Gruppo VéGé, multinsegna e multiformat sono i segreti della crescita

L’annuale convention di fine anno del Gruppo VéGé è stata l’occasione per fare il punto su risultati e ambizioni del Gruppo, che vede nel multinsegna e nel multiformat la chiave per vincere le sfide del retail del futuro.

Tredici anni di crescita continua hanno portato VéGé a chiudere il 2024 con un fatturato di 15,3 milioni di euro. Una crescita destinata ad allungare la sua longevità, considerato l’obiettivo di fatturato 2025 che si attesta a 16,2 miliardi di euro. Risultato frutto di più fattori. In primis l’essere comunità e il lasciare piena autonomia a ogni imprenditore, libero di esprimere il proprio posizionamento di impresa e di disegnare la propria offerta, su misura delle proprie idee e del contesto in cui opera. A questo si aggiunge la positiva collaborazione con l’industria di marca. Di questi temi, di sfide e futuro abbiamo parlato con l’ad Giorgio Santambrogio.

Quali sono, dal suo punto di vista, i principali punti di forza che rendono possibile la continua crescita del Gruppo VéGé?

Ci sono diverse imprese che trainano il resto del Gruppo e funzionano da vera locomotiva. Se dovessi quantificare, direi che le nostre prime nove aziende hanno generato circa l’80% dello sviluppo complessivo. Questo conferma un punto ormai evidente nel nostro settore: imprese da 10, 20 o 30 milioni di fatturato, purtroppo, non hanno più un ruolo strategico. Vale per VéGé, così come per l’intera distribuzione italiana. Servono poli forti e strutturati. È necessario costruire realtà di dimensioni importanti. Non per forza con format “grandi”, ma aziende solide, capaci di scegliere con chiarezza il proprio posizionamento e la rete che intendono sviluppare. E nel nostro Gruppo abbiamo esempi molto diversi ma altrettanto vincenti: Tosano, ad esempio, che lavora solo con punti vendita nell’intorno dei 7.000 mq e oltre 60.000 referenze, con risultati formidabili; Gruppo Arena, altro esempio, con superfici più contenute e un focus marcato sul servizio e sulla customer journey; poi realtà più piccole ma in forte espansione, come Gda in Basilicata o Piccolo in Campania, Migros e Gruppo Vega in Area 1 e 2 NielsenIQ o Multicedi che sta guadagnando molto terreno anche in Area 3 NielsenIQ.

Quindi l’eterogeneità è il reale valore aggiunto?

L’eterogeneità genera una crescita costante che ha portato VéGé a collocarsi stabilmente tra i primi tre gruppi per valore degli acquisti dell’industria di marca e a raggiungere una quota a livello nazionale dell’8,5% con cui si pone al quarto posto nella classifica GNLC. Cresciamo rapidamente proprio perché, rispetto ad altre organizzazioni, siamo più orientati alla marca e meno alla Mdd, pur avendo una private label oggi molto significativa. Va detto, però, che la nostra marca del distributore è gestita principalmente dalle singole imprese più che attraverso un progetto centralizzato.

A proposito di Mdd, quale futuro prevede per la marca privata?

La Mdd continuerà a crescere. Tuttavia, rispetto ad altri, credo ci sia troppa enfasi sull’idea che possa essere la soluzione a tutti i problemi, come se fosse sempre semplice convincere un cliente molto legato al brand a passare alla private label. A mio avviso, oggi un equilibrio corretto si colloca intorno a un 30% di Mdd e un 70% di marche industriali. Cosa accadrà da qui al 2040 è difficile dirlo, ma al momento spingere troppo sulla Mdd, soprattutto in alcune aree o categorie in cui il cliente è fortemente orientato alla marca, rischia di diventare qualcosa di forzato.

Verso quali territori si stanno concentrando i vostri interessi per proseguire l'espansione?

In questo momento stiamo lavorando per consolidare ulteriormente la nostra presenza nei territori in cui siamo già forti. C’è spazio per crescere ancora in Sicilia, Basilicata, Puglia, Campania, Veneto e Lombardia, dove registriamo performance molto positive. Questo non esclude che alcune nostre imprese stiano esplorando sviluppi extraregionali: penso a Multicedi nel Lazio, a Migros e Gruppo Vega in Piemonte, o a Tosano in Toscana. Ma la nostra strategia principale resta chiara: rafforzarci nei territori in cui siamo già leader. In futuro è possibile che si aprano nuove opportunità anche in territori in cui oggi siamo meno presenti, ma è più probabile che questo avvenga attraverso l’ingresso di nuove imprese nel Gruppo, piuttosto che tramite uno sviluppo diretto.

In questo contesto, che ruolo attribuisce al canale discount e quale futuro intravede per questo format?

Vedo un futuro positivo per i discount, anche se ritengo che abbiano sostanzialmente raggiunto il loro limite di crescita, stabilizzandosi intorno a una quota del 24%. Sono format utili, solidi, con un posizionamento molto efficace: hanno colmato un vuoto nell’offerta “convenience”. Tuttavia, questo spazio si sta restringendo, perché alcune tipologie di supermercati stanno adottando un posizionamento molto simile a quello dei discount, pur offrendo un assortimento molto più ampio. Riconosco la forza dei discount: sono aziende estremamente solide e hanno espresso tutto il loro potenziale di sviluppo. Ora, però, tocca a noi. Dobbiamo recuperare terreno proprio nelle aree in cui loro hanno prosperato.

Nel 2025 Happy Casa è entrato a far parte del Gruppo VéGé. Quale valore ha porta questo ingresso alla rete VéGé e quali sinergie immaginate di sviluppare nel medio periodo?

Happy Casa è un’azienda “high value and low profile”, guidata da imprenditori e manager di grande talento: insieme svilupperemo anche l’area non food, grazie ad acquisti centralizzati e al contributo e know-how che Happy Casa può offrirci.

Il tema dazi è tornato centrale nel dibattito economico. Dal suo punto di vista, quali effetti potranno avere sull'economia italiana, in particolare sui rapporti tra industria e distribuzione?

Dal mio punto di vista non ci saranno cambiamento sostanziali. L’unica preoccupazione che avevamo riguardava la possibilità che l’introduzione dei dazi extra-Ue potesse tradursi per le industrie di marca in costi aggiuntivi tali da generare richieste di aumento dei listini ai retailer. Se ci dovessero essere degli aumenti, non saranno sicuramente dovuti ai dazi, che in realtà hanno inciso molto meno di quanto si potesse temere.

VéGé è stata tra le prime realtà a investire nel data sharing. Lo scorso giugno avete annunciato l’evoluzione 3.0 della vostra piattaforma, giunta ora alla versione 5.0. Quali novità e vantaggi competitivi offre?

La nuova versione sarà attiva dal 2026. Vogliamo che il dato diventi uno strumento condiviso in modo intelligente, capace di generare valore per entrambe le parti. Con una condivisione corretta e trasparente, infatti, possiamo migliorare le performance di industrie e retailer. L’innovazione di processo che abbiamo presentato ci permetterà di gestire e valorizzare l’enorme quantità di informazioni già oggi disponibili. Utilizzando dati profilati, statisticamente espansi, di 2.980 punti di vendita, e che coinvolgono l’85% dei soci di VéGé, nella nuova versione la base informativa verrà ampliata per trasformare il data sharing in un vero hub di intelligence che, attraverso un numero maggiore di variabili e correlazioni, darà la possibilità di leggere il mercato in maniera ancora più approfondita. Scenderemo fino al dettaglio del singolo EAN di tutti i prodotti degli oltre 441 fornitori – che rappresentano il 96% del fatturato all’acquisto di VéGé – avendo così la possibilità di ottenere insight puntuali su ogni singolo prodotto e progettare strategie commerciali smart, performanti e misurabili.

Come interpretate in VéGé il concetto di sostenibilità e quali azioni concrete state portando avanti per declinarlo nella strategia e nelle attività della rete?

Siamo stati dei precursori nell’ambito della responsabilità sociale. Dal 1970 portiamo avanti progetti di sostenibilità culturale, ambientale, sociale e naturalmente economica. Quest’anno abbiamo aggiunto un nuovo tassello: la sostenibilità nutrizionale, con un progetto di educazione alimentare – Missione Buon Appetito – avviato nelle nostre imprese, che si integra e amplia un percorso di responsabilità sociale che portiamo avanti da oltre dieci anni. Siamo stati, inoltre, i primi a introdurre iniziative a sostegno delle associazioni sportive dilettantistiche a livello nazionale e tra i primi anche a promuovere campagne dedicate al benessere animale, sia contro l’abbandono, sia attraverso il sostegno economico a strutture e associazioni che se ne occupano. Per noi questa è la vera sostenibilità: non proclami, non operazioni di facciata o greenwashing, ma progetti concreti e continuativi.

Guardando al futuro, quali sono le sfide che aspettano la Gdo?

La concentrazione del mercato, purtroppo o per fortuna, continuerà: resteranno gli operatori più solidi, quelli capaci di evolvere. Uno dei fronti decisivi sarà lo sviluppo tecnologico nel punto vendita, purché non vada a compromettere il rapporto umano, che anzi andrà rafforzato tra personale e cliente. Serviranno negozi più curati, accoglienti e funzionali; punti vendita in grado di offrire un assortimento ampio, non necessariamente in termini di referenze fisicamente presenti a scaffale, ma attraverso un mix più evoluto. Una parte significativa dell’offerta – soprattutto il fresco e il freschissimo, dall’ortofrutta alla carne, dalla gastronomia al pesce – dovrà restare in negozio, dove il cliente può percepirne davvero il valore. L’online, invece, potrà essere utilizzato per tutto ciò che non richiede una scelta immediata o una valutazione sensoriale. Non si tratta dunque di ridurre l’assortimento, ma di renderlo più efficiente.

Aperture e investimenti in programma per il prossimo anno?

Gli investimenti per il 2025 si sono assestati complessivamente a 265 milioni di euro, con 54 nuove aperture e 38 ristrutturazioni. Per il 2026 abbiamo in programma 65 nuove aperture e 60 ristrutturazioni e un ulteriore investimento di 300 milioni di euro. L’obiettivo è raggiungere 20 miliardi di fatturato entro la fine del 2027.

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