Conad rilancia il comparto non food: focus su casa, impulso e Mdd

Conad sta ridefinendo da tempo il proprio posizionamento nel comparto non alimentare, concentrandosi su categorie in linea con il target famiglia.

Tra test, clusterizzazione degli assortimenti per formato di punto vendita e sviluppo strategico della marca del distributore, il non food sta riprendendo quota, grazie anche alle nuove direttrici di crescita disegnate dall’insegna. Barbara Astolfi, direttrice acquisti e offerta non alimentare di Conad raccontare le scelte, i risultati e le prospettive future.

Verso quali scelte si sta orientando Conad nel suo nel suo assortimento non food?

Stiamo lavorando in modo mirato, concentrandoci su alcune categorie specifiche che riteniamo particolarmente vicine al nostro target di riferimento: la famiglia. Ad esempio, il mondo della cartoleria, del giocattolo, degli stagionali estivi: sono aree merceologiche che, oltre a registrare ottime performance, mostrano trend di crescita costanti. Il cliente continua a cercare e ad acquistare questi prodotti anche all’interno di supermercati e superstore. Si tratta di categorie sulle quali Conad è percepita come credibile dal punto di vista assortimentale e sulle quali stiamo cercando di lavorare anche in un’ottica di differenziazione e completamento dell’offerta. L’obiettivo è andare oltre la cartoleria più tradizionale per intercettare un mondo più ampio, che comprende prodotti a maggiore componente di impulso ma anche proposte con un posizionamento più premium.

Ovvero?

Stiamo inserendo in assortimento anche prodotti che si collocano a metà strada tra il gioco e la cartoleria. In una prima fase li abbiamo testati in alcuni momenti specifici dell’anno: siamo partiti dal periodo del back to school, approfittando del fatto che il cliente entrava già in punto vendita per acquistare determinate categorie, e abbiamo voluto capire se ci fosse interesse anche per queste proposte. Oggi stiamo facendo un passo in più, lavorando su reparti più strutturati, che includano in modo stabile queste referenze e riflettano una nuova impostazione dell’assortimento. L’obiettivo è ampliare l’offerta e coprire anche categorie che non rispondono soltanto a un bisogno immediato e funzionale, ma che sappiano sorprendere il cliente, stimolare l’acquisto d’impulso e rendere l’esperienza più attrattiva e, in qualche modo, anche più divertente. I mondi sui quali ci stiamo concentrando maggiormente sono in particolare quello della cartoleria e quello della casa. Quest’ultimo è naturalmente molto affine all’universo Conad: la nostra forte credibilità sul food rende immediato il collegamento con tutto ciò che riguarda la cottura, la cucina e la tavola.

Che tipo di offerta proponete in quest’ambito?

Stimo allargando l’offerta al piccolo elettrodomestico. Il ragionamento è legato all’adiacenza con il mondo casa e, in particolare, con la cucina: se proponiamo una padella, è naturale affiancarle anche un minipimer o uno spremiagrumi, prodotti funzionali alla preparazione dei cibi e complementari al nostro core business. Il vero punto di forza di Conad resta comunque la rete, intesa sia come presidio del territorio sia come ampiezza e numerosità dei punti vendita. Proprio per questo stiamo lavorando molto sulla calibrazione degli assortimenti in funzione delle dimensioni del negozio. Dove lo spazio lo consente, riusciamo a essere particolarmente credibili, creando aree merceologiche più strutturate e soluzioni espositive più attrattive. Nei punti vendita di dimensioni più ridotte, invece, il focus è soprattutto sulla marca Conad, che sta dando risultati molto positivi.

Come performa quindi la Mdd Conad in questo comparto?

Se consideriamo l’intero perimetro del non alimentare, la quota della marca del distributore può risultare complessivamente più contenuta. Ma questo perché, in diversi ambiti, per scelta strategica, non sviluppiamo prodotti a marchio. Un esempio è il mondo giocattolo: in questo caso non avrebbe senso proporre un’offerta PL, perché il cliente cerca elementi distintivi. Inoltre, si tratta di un comparto regolato da normative molto stringenti, che richiedono competenze e garanzie specifiche. Diverso è il discorso in altri segmenti, in particolare nel mondo casa, dove in alcune categorie arriviamo a raggiungere anche quote del 30-40%. Qui, dove abbiamo inserito il prodotto a marchio, il riscontro è positivo, perché viene riconosciuto come una proposta con un ottimo rapporto qualità-prezzo, ma bisogna comunque considerare che i consumi stanno evolvendo.

Quali differenze nota rispetto al passato?

L’albero di Natale, ad esempio, è diventato un prodotto più difficile da vendere: rispetto a qualche anno fa, molte famiglie non lo addobbano più oppure lo acquistano in altri canali. Un tempo si vedevano nei supermercati vere e proprie distese di alberi; oggi quel modello è superato. Il concetto di casa nel periodo delle feste, invece, resta molto forte ed è un ambito che si sposa perfettamente con la nostra offerta. A dicembre la casa diventa il centro della vita familiare: ci sono i pranzi e le cene delle feste, la tavola da preparare, l’atmosfera da creare. Ecco perché funzionano molto bene prodotti come luci, candele, accessori per la tavola e per la cucina, più che l’addobbo natalizio in senso stretto. In questi ambiti riusciamo a esprimerci molto bene, soprattutto quando la superficie del punto vendita lo consente. La casa, infatti, è il primo mercato su cui continuiamo a investire.

E per gli altri segmenti qual è la strategia?

Abbiamo fatto delle scelte chiare scegliendo di non presidiare più direttamente l’offerta in alcune aree merceologiche, se non in casi specifici gestiti localmente da cooperative o soci attraverso accordi dedicati. Penso all’elettronica e all’abbigliamento, comparti sui quali abbiamo progressivamente disinvestito. È una decisione legata alla coerenza con il nostro target, al tipo di cliente che vogliamo intercettare e, non ultimo, allo spazio disponibile nei punti vendita. Proprio per questo, qualche anno fa abbiamo scelto di offrire a tutte le cooperative e a tutti i soci un catalogo comune di assortimenti, negoziato centralmente con i fornitori. Rispetto al passato, oggi esiste una visione più condivisa dell’offerta complessiva, pur lasciando margine di adattamento locale, che resta un elemento chiave del nostro modello. Questa capacità di adattamento permette di reagire più rapidamente all’evolversi della domanda, come ad esempio siamo riusciti a fare per cogliere dall’inizio il fenomeno manga. Quando abbiamo intercettato la crescita della domanda nel mondo del giocattolo, siamo riusciti a organizzare in tempi rapidi aree merceologiche dedicate, spesso gestite a livello territoriale. Il risultato è stato molto positivo, perché in quel momento il cliente cercava esattamente quel tipo di prodotto. Quando il fenomeno è poi esploso eravamo già pronti e ci siamo potuto organizzare a livello nazionale.

Può darci qualche numero sulla Mdd?

Sulla parte non alimentare abbiamo chiuso con una crescita del 6%, in positivo su tutto il territorio. Sulle famiglie merceologiche dove siamo presenti abbiamo una quota media del 35%, ben superiore alla media del mercato, con delle punte in positivo sulle categorie del mondo casa, cottura e cucina in particolare. La quota è particolarmente significativa nei supermercati e superstore, dove siamo in crescita.

Guardando al non food in generale, come state performando?

Non registriamo particolari difficoltà, se non in alcuni segmenti sui quali, come detto prima, abbiamo deciso di fare un passo indietro. Nei supermercati e nei superstore siamo in crescita su tutti i segmenti e restiamo costantemente sopra la media di mercato. Per quanto riguarda gli ipermercati, che rappresentano la sfida più complessa, ci sono alcune categorie merceologiche in regressione. Tuttavia, anche in questi casi la nostra performance rimane superiore alla media del mercato.

Tutti davano tutti un po’ il non food in grande deflazione. La vostra decisione di dare un impulso diverso ha qundi dato risultato…

Non sono stati anni facili. Dal Covid ci siamo trovati ad affrontare oscillazioni continue dei prezzi. Gran parte dei prodotti e della componentistica arriva dall’estremo Oriente, quindi, quando ci sono stati i blocchi dei porti, le difficoltà si sono moltiplicate e hanno avuto un impatto diretto sul nostro settore. Nonostante tutto, ci sono aree merceologiche e zone geografiche in cui abbiamo venduto molto bene: per esempio tutto il mondo delle bici, del tempo libero e dell’aria aperta, che non sono prodotti facili da gestire, ma che hanno comunque performato molto bene. Abbiamo fatto un lavoro importante di clusterizzazione degli assortimenti, decidendo cosa può restare in un punto vendita piccolo e cosa in uno più grande. Questo ci ha aiutato a fare chiarezza, evitando di avere categorie che in alcuni supermercati avrebbero difficoltà a esprimersi, e concentrandoci invece sulle merceologie più adatte a ciascun format.

Come ci siete riusciti in una realtà cooperativa come Conad?

La forza di Conad sta molto anche nella capacità di adattamento delle cooperative al territorio. Ogni scelta assortimentale nasce da un confronto con tutte le cooperative: non decidiamo da soli, ma facciamo numerose riunioni per definire quali fornitori inserire in assortimento e che tipo di offerta proporre. A volte adattiamo le decisioni a seconda dei bisogni dei territori specifici e questo approccio flessibile è sicuramente un vantaggio. Oggi disponiamo di due poli logistici attraverso cui gestiamo gli assortimenti, e abbiamo la possibilità di differenziare l’offerta sia in termini di ampiezza – per essere più presenti in alcuni mercati – sia in termini di posizionamento, modulando l’offerta secondo le esigenze locali. Grazie a questa strategia, il marchio Conad, che in passato presentava differenze di quota di mercato tra le cooperative, sta progressivamente riducendo questi gap.