NewPrinces, Mastrolia racconta il futuro dell’operazione Carrefour Italia

L’acquisizione di Carrefour Italia da parte di NewPrinces ha segnato una svolta per la grande distribuzione nel nostro Paese.

Angelo Mastrolia, presidente di NewPrinces Group, a qualche mese dall’annuncio dell’operazione racconta i prossimi passi di un’operazione che punta a ridisegnare la filiera agroalimentare, integrando industria e retail, valorizzando prodotti locali e innovazione.

Nell’ultimo anno NewPrinces effettuato acquisizioni importanti: Diageo Operations Italy, Plasmon, Carrefour Italia. Qual è la logica che vi ha guidati in queste operazioni?

Integrare l’intera filiera agroalimentare in modo sostenibile, così da creare valore proprio grazie alla collaborazione tra tutti i suoi attori.

Nei mesi scorsi si è molto discusso riguardo l’integrazione tra azienda e retail. Qual è il nuovo modello industriale che vuole proporre NewPrinces?

Da anni si parla di filiere integrate, ma la verità è che nessuno è mai riuscito davvero a crearne una. Finora sono rimaste più che altro nelle intenzioni degli operatori: produttori agricoli, fornitori di materie prime, industria di trasformazione e grande distribuzione non hanno mai realizzato un vero modello. Io stesso ho partecipato in passato a diversi tavoli di confronto, ma col tempo ho smesso, perché era evidente che prevalevano sempre gli interessi individuali rispetto a una giusta remunerazione di tutti gli attori. Eppure, il punto è proprio questo: creare un equilibrio complessivo, che non penalizzi né favorisca nessuno in particolare, ma che distribuisca in modo equo il valore lungo tutta la catena.

In che modo pensate di riuscire a raggiungere questo intento?

Con l’acquisizione di Carrefour Italia pensiamo di avere l’opportunità di realizzare ciò che finora non è riuscito: accorciare davvero la filiera. Il nostro obiettivo è integrare almeno due anelli fondamentali della catena – trasformazione e distribuzione – sotto un’unica gestione. È chiaro che non potremo coprire tutti gli oltre 11.000 articoli che Carrefour tratta tra food e non food, ma siamo convinti che su alcune categorie chiave, ad alta rotazione, possiamo fare la differenza. Da un lato, abbiamo la capacità di leggere la domanda del mercato e i bisogni del consumatore, dall’altro, mettiamo a disposizione dei fornitori un parametro di riferimento concreto, frutto della combinazione tra l’esperienza industriale e quella distributiva. È proprio da questa integrazione che può nascere valore aggiunto.

Dopo l’accordo con Carrefour avete lasciato intendere un interesse anche per altre acquisizioni, ad esempio nel packaging o nella logistica. Possiamo aspettarci nuove mosse a breve?

In questo momento siamo concentrati sulla chiusura di tre operazioni: lo stabilimento di Santa Vittoria d’Alba (Diageo Operations Italy, ndr), l’acquisizione di Carrefour Italia prevista per ottobre e, entro fine anno, quella di Plasmon. È evidente che queste operazioni ci impegnano molto, ma questo non significa che non guardiamo ad altre opportunità. Siamo sempre disponibili a valutare nuove acquisizioni: alcune ipotesi sono già sul tavolo e, se dovessero presentarsi occasioni interessanti, siamo pronti a coglierle.

Come stanno procedendo gli incontri con gli affiliati di Carrefour?

Abbiamo già avuto un incontro subito dopo la firma del contratto di acquisizione, durante il quale abbiamo ribadito la volontà di rafforzare e consolidare questa collaborazione. La nostra idea è di valorizzare soprattutto il modello dell’affitto di ramo d’azienda, più che il franchising puro. Con gli affiliati che sapranno mantenere un forte focus su questo percorso, siamo pronti a costruire insieme una collaborazione solida e di lungo periodo.

Quando avverrà il reale passaggio di gestione dei punti vendita?

Credo che i primi cambiamenti realmente visibili ci saranno dall’inizio del prossimo anno. Con il closing a fine ottobre, entreremo subito nel periodo cruciale per la distribuzione, quello natalizio, con attività e piani già definiti da Carrefour Italia. Sarebbe difficile intervenire in modo significativo in tempi così stretti. Per questo partiremo con il “nuovo corso” dal 2026, in modo da avere il tempo necessario per avviare le nostre strategie e portare la nostra impronta nella gestione dei punti vendita.

Quali saranno i primi cambiamenti visibili per i consumatori e come intendete gestire questa nuova fase dell’operazione Carrefour-NewPrinces?

Il primo cambiamento che i consumatori noteranno sarà un rafforzamento dell’assortimento, con un’attenzione particolare ai prodotti locali. Vogliamo valorizzare le tipicità italiane, garantendo una presenza più significativa di prodotti del territorio rispetto al passato. In questo modo saremo più vicini ai consumatori e rafforzeremo l’identità dei punti vendita.

Prevedete un approccio differenziato tra le superfici di vicinato e gli ipermercati?

Negli ultimi anni Carrefour Italia ha sviluppato molto la rete dei Carrefour Express, un format che funziona particolarmente bene nelle grandi città, come Milano. Tuttavia, riteniamo fondamentale adattare il modello alle specificità territoriali. In alcune aree urbane c’è ancora margine di crescita per il format Express, mentre in regioni con una popolazione più ridotta potrebbe essere necessario adottare un approccio diverso. La nostra strategia sarà quindi investire in format coerenti con le caratteristiche dei territori, così come faremo con l’assortimento: l’offerta deve rispondere alla domanda prevalente del cliente locale, valorizzando le peculiarità del territorio e le preferenze dei consumatori.

Dopo le acquisizioni, vi concentrerete anche sull’innovazione di prodotto?

Utilizzeremo la piattaforma Carrefour per accelerare l’innovazione. Crediamo che questa operazione ci offra un’opportunità significativa: sviluppare nuovi prodotti in modo coerente con le esigenze del mercato. Vediamo Carrefour come un vero e proprio laboratorio, dove possiamo testare e perfezionare la nostra vasta gamma di prodotti, ottimizzando posizionamento, prezzo e qualità. In questo modo saremo in grado di offrire soluzioni che rispondano in modo efficace alle aspettative dei consumatori.

Un laboratorio sia per la private label sia per i prodotti a marchio?

Sì. Per i prodotti a marchio, dove abbiamo già una certa riconoscibilità e leadership di mercato – ad esempio nel settore lattiero-caseario con il nostro latte – cercheremo di sviluppare soluzioni innovative in linea con le tendenze di mercato, adattandole alle aspettative dei consumatori. Per quanto riguarda la private label, operiamo in molte categorie mainstream, dalla pasta al latte e derivati, dal baby food al pomodoro, dai sughi alle conserve ittiche fino all’olio, dove siamo leader di mercato in alcune realtà, come il Regno Unito. La piattaforma Carrefour ci permetterà non solo di distribuire i nostri prodotti, ma anche di sperimentare posizionamento, pricing e trend di mercato. Inoltre, metteremo a disposizione dei nostri clienti l’intero portafoglio prodotti, garantendo le stesse condizioni che abbiamo come Carrefour, per favorire la continuità delle collaborazioni e ampliare le opportunità di crescita.

Parlando di NewPrinces come industria, a quali mercati guardate con interesse?

Oggi il nostro principale mercato resta l’Inghilterra, che vale circa 1,6 miliardi di fatturato. Siamo comunque focalizzati sulla Germania e, più in generale, presidiamo l’Europa. L’Italia è strategica, soprattutto nel settore del latte, dove vantiamo quote di mercato significative in molte regioni. Grazie alla piattaforma Carrefour, in Italia potremo ora distribuire una quantità rilevante di prodotti, ben oltre quelli che vendiamo tradizionalmente. Dei circa 500 milioni di fatturato in Italia, infatti, 320 milioni derivano dal latte e 180 milioni dagli altri prodotti. Solo con la private label o altre referenze a marchio industriale potremo generare oltre 180 milioni all’interno del Gruppo. Grazie a Carrefour vediamo quindi ampio margine di crescita in categorie come pasta, prodotti da forno, baby food, ecc., ottimizzando volumi e costi unitari. L’obiettivo non è solo aumentare il guadagno immediato, ma creare un modello più efficiente e sostenibile che generi maggior valore nel tempo.

Altre priorità strategiche per il prossimo futuro?

L’interno è rafforzare la percezione dei punti vendita Carrefour come luoghi altamente competitivi. Ogni store dovrà rappresentare un’offerta coerente, con assortimenti studiati per rispondere alle esigenze locali e garantire una migliore esperienza d’acquisto, mantenendo al contempo prezzi competitivi.

Rispetto ai tanti commenti degli ultimi mesi sull’operazione NewPrinces-Carrefour, qual è la sua posizione?

Per noi è il momento di concentrarci sul lavoro concreto. Comprendiamo e rispettiamo le opinioni emerse in questi mesi, ma mi permetto di dire che molte delle valutazioni fatte fino ad oggi non si basano su dati oggettivi. La grande distribuzione italiana, negli ultimi anni, ha sempre performato bene. Quasi la totalità delle imprese, piccole, medie e grandi, da Nord a Sud è in crescita. Il settore non è in crisi. Credo, quindi, che non sia indispensabile inventare nulla di straordinario: chi conosce il territorio e interpreta correttamente le esigenze dei consumatori può ottenere risultati positivi. La leadership non nasce necessariamente dall’essere geni, ma dall’attenzione al mercato locale e dalla coerenza nella gestione. Noi consideriamo l’operazione Carrefour come una grande opportunità. Adesso vogliamo lavorare con calma e portare avanti il nostro progetto. Poi, il tempo ci dirà se avremo avuto ragione.