Bauli va verso nuovi mercati e investe su consumi destagionalizzati

Il 2025 è stato per Bauli un anno di consolidamento ed evoluzione. In un mercato segnato da consumi cauti e forte pressione sui costi, l’azienda veneta ha scelto di investire su innovazione, ampliamento del perimetro strategico e destagionalizzazione dei prodotti iconici, come Pandorì.

Parallelamente, Bauli ha rafforzato la struttura del Gruppo con operazioni mirate, come l’ingresso di Olivieri 1882, e con l’integrazione di competenze nel segmento health & wellbeing, preparando il terreno per obiettivi ambiziosi di crescita nazionale e internazionale.

Luca Casaura, cmo del Gruppo Bauli, spiega come innovazione, nuovi canali e strategie di internazionalizzazione guidano il futuro dell’azienda.

Il 2025 è stato un anno di evoluzione per Bauli. Quali risultati avete ottenuto?

Chiudiamo l’esercizio con 534,1 milioni di euro di ricavi, in linea con l’anno precedente, e un valore della produzione in aumento a 548,2 milioni. Un risultato che conferma la solidità del business e la capacità di Bauli di generare valore anche in contesti complessi, restando fedele alla propria identità ma con uno sguardo costantemente proiettato in avanti.

Quali sono le principali direttrici di sviluppo del Gruppo e in che modo orientano e valorizzano il ruolo dell’innovazione nel vostro percorso di crescita?

Per noi innovare significa costruire competitività nel medio-lungo periodo, valorizzando l’identità del Gruppo e rendendola sempre più rilevante nei diversi canali e contesti in cui operiamo. Oggi stiamo guidando il Gruppo lungo tre direttrici molto chiare: innovazione di prodotto, ampliamento dei canali e accelerazione internazionale. Non sono pilastri indipendenti, ma leve integrate che ci stanno accompagnando in un’evoluzione precisa: passare da azienda simbolo delle ricorrenze a player rilevante, capace di presidiare più momenti di consumo e più occasioni d’acquisto. L’innovazione, in questo percorso, non è solo lancio di novità ma un modo di pensare.

Cosa implica questo modo di pensare?

Significa lavorare sulle categorie per generare valore aggiunto, ridurre il time to market grazie a processi sempre più digitalizzati e mettere la tecnologia al servizio della qualità e della distintività di marca. È un approccio che ci permette di essere più veloci, più mirati e più coerenti con ciò che il consumatore e il trade ci chiedono oggi. A supporto di questa visione, abbiamo investito 34,6 milioni di euro nell’ultimo esercizio, destinati all’innovazione di processo e di prodotto, all’efficientamento industriale e al rafforzamento dei sistemi informativi. Una quota rilevante è andata all’ammodernamento degli impianti e all’evoluzione delle infrastrutture digitali a supporto della pianificazione e della supply chain.

Come individuate nuove opportunità di prodotto e di consumo?

L’individuazione delle opportunità passa oggi per un’analisi dettagliata dei principali trend di consumo. I driver sono chiari: da un lato, cresce la richiesta di prodotti capaci di coniugare gusto e benessere, con attenzione agli aspetti nutrizionali, all’integrale, al free from. Dall’altro, stiamo assistendo a trasformazioni strutturali: meno pasti preparati in casa, più consumo on the go, takeaway e street food; nuclei familiari più piccoli e un progressivo calo demografico che ridisegna il peso di alcune categorie tradizionali. Sono dinamiche che non possiamo ignorare e che ci spingono a ripensare formati, grammature, occasioni d’uso e posizionamento. Il nostro team di ricerca & sviluppo lavora infatti in stretta sinergia con il marketing fin dalle primissime fasi: l’analisi dei trend viene subito tradotta in concept concreti, che poi vengono validati insieme alle operations e alla qualità per garantire coerenza, sicurezza e standard elevati.

Quale strategia guida l’innovazione di Bauli?

Nel 2025 abbiamo lavorato su un’idea molto chiara: ampliare le occasioni di consumo senza snaturare la nostra identità. Nel corso dell’anno abbiamo inoltre lavorato su estensioni di gamma e su formati pensati per intercettare consumi più flessibili, legati alla colazione fuori casa, allo snack veloce e a nuclei familiari più piccoli. Per il 2026 la direzione è coerente ma ancora più mirata, continueremo a investire su prodotti capaci di coniugare piacere e attenzione al profilo nutrizionale, con uno sguardo attento ai target adulti e ai consumatori che cercano equilibrio tra indulgence e benessere. Parallelamente, stiamo lavorando su progetti che rafforzino la nostra presenza in segmenti ad alto potenziale e in canali complementari alla Gdo tradizionale, con l’obiettivo di costruire un portafoglio sempre più solido, coerente e capace di generare valore nel tempo per il trade.

Pandorì secondo Circana è l’innovazione food & beverage più performante del 2025. Secondo lei, a cosa è dovuto questo risultato?

L’innovazione di prodotto è una delle tre direttrici strategiche del nostro Gruppo: si tratta di rafforzare la leadership, anticipando i trend e ampliando costantemente la nostra offerta. Ed è proprio da questa visione che nasce Pandorì. Lo abbiamo pensato come una merenda di pasta pandoro, frutto di una strategia di destagionalizzazione dei prodotti simbolo della nostra storia. L’idea era semplice, ma ambiziosa: portare un prodotto iconico del Natale nella quotidianità, creando nuove occasioni di consumo senza snaturare l’identità del brand. Il riscontro del mercato è stato immediato. La classifica di Circana ha nominato Pandorì come miglior lancio 2025 nel settore food&beverage, che oggi rappresenta il 10% dei ricavi dalle linee merenda del Gruppo Bauli, nonché oltre l’1% del segmento merende complessivo nazionale. Un successo che riflette la combinazione di diverse leve: l’analisi attenta dei trend, la rapidità nell’esecuzione, la coerenza con il nostro brand e, non da ultimo, la capacità di valorizzare oltre cento anni di esperienza nel segmento delle ricorrenze, trasformandoli in un’opportunità di crescita continuativa per il Gruppo.

Come state portando avanti il concetto di destagionalizzazione?

La nostra strategia di destagionalizzazione parte dall’ascolto del consumatore: comprendere i gusti, le necessità e occasioni d’uso ci permette di ripensare i prodotti iconici in chiave contemporanea e ampliarne la rilevanza durante tutto l’anno. Ci affidiamo a un approccio data-driven, integrando trend di consumo, dati di sell-out, insight qualitativi e quantitativi e feedback dai canali distributivi, per identificare aree strategiche. Innoviamo ricette, formati e packaging con l’obiettivo di creare valore reale e nuove occasioni di consumo, non semplici novità fine a sé stesse. L’innovazione, quindi, non è un elemento separato dell’offerta stagionale, ma il motore che ci permette di far evolvere i nostri prodotti iconici, ampliando le occasioni di consumo e le categorie di vendita.

Su quali leve si sviluppa la narrazione del brand?

Vogliamo bilanciare la narrazione tra tradizione e innovazione, con l’obiettivo di coniugare cultura del prodotto, qualità e rilevanza contemporanea, reinterpretando i marchi iconici secondo le nuove esigenze dei consumatori. La nostra comunicazione accompagna l’evoluzione del bakery da ricorrenza, valorizzando non solo i prodotti ma anche nuove occasioni di consumo, come l’affermarsi del segmento salato nei grandi lievitati. Un esempio è Motta, che con il panettone salato ha trasformato un classico in un’esperienza trasversale, raccontando un brand dinamico e capace di innovare senza perdere la propria autenticità. In occasione della Pasqua ci siamo concentrati soprattutto sulla comunicazione nei punti vendita, perché, sebbene l’acquisto dell’uovo di Pasqua sia programmato, la maggior parte della scelta avviene proprio in-store. Per questo, i nostri sforzi comunicativi sono focalizzati lì. Nei prossimi mesi saranno inoltre attive campagne dedicate a Bauli Free, con un forte presidio televisivo e nei punti vendita. Crediamo che la comunicazione sia una leva fondamentale: infatti negli ultimi due anni abbiamo aumentato gli investimenti pubblicitari per sostenere l’innovazione, lavorando per costruire uno storytelling coerente seguendo filoni continuativi e riconoscibili per ciascun brand.

Quali obiettivi vi siete prefissati?

Il nostro traguardo rimane il miliardo di fatturato entro il 2031. Per raggiungerlo stiamo lavorando su tre fronti integrati: sviluppo di nuove categorie e innovazione di prodotto; ampliamento dei canali, con maggiore presidio dell’out of home; rafforzamento internazionale con focus su Stati Uniti, India, Sud Est Asiatico e apertura progressiva al Sud America. Abbiamo creato una business unit dedicata all’internazionalizzazione per garantire un’espansione selettiva e sostenibile. La priorità è crescere in scala e rilevanza globale, preservando ciò che ci distingue: qualità, solidità e capacità di innovare partendo dalla nostra tradizione.