di Luca Salomone
Investimenti per più di 23 milioni di euro in un triennio, restyling e allargamento della rete, ampliamento e incremento dell’efficienza dei Cedi e inaugurazione di una nuova sede centrale. Sono questi i progetti su cui verterà il piano triennale di Supercentro, aderente a D.it Distribuzione italiana e, da oltre vent’anni, attiva nella Gdo alimentare e oggi presente nel Sud Italia (Puglia, Calabria, Basilicata) con una rete multicanale a marchio Sisa, Ipersisa e QuickSisa, Stop&Shop. Abbiamo chiesto al direttore generale, Antonio Bonucci, di spiegarci meglio.
Quali sono i numeri dello sviluppo?
La rete passerà dagli attuali 300 punti vendita, diretti e affiliati, 2 cedi e 4 cash&carry a 350, 2 cedi e 5 cash&carry. Prevediamo, inoltre, l’assunzione di altri 100 dipendenti entro il 2025, per arrivare a 600 lavoratori. La superfice di vendita diretta salirà, in totale, da 25 mila a 31 mila metri quadrati.
Più in dettaglio?
Il gruppo ha chiuso il 2021 con un fatturato di 235 milioni di euro (in crescita del 13% rispetto all’anno precedente) e si avvia ad archiviare il 2022 a 240 milioni. Il fatto interessante e che questa variazione è, quasi al cento per cento, dovuta a una crescita organica. Il piano al 2025 comprende le seguenti “poste”: 7,5 milioni di euro per l’acquisizione di 5 nuovi punti vendita nelle provincie pugliesi, altri 7,5 milioni per il restyling della rete esistente, 2 milioni per l’ampliamento del Cedi secco, 5 milioni per l’implementazione di un nuovo chash&carry e le ristrutturazioni di cinque già esistenti, anche in una logica di efficientamento energetico che, con ulteriori 1,5 milioni di euro, riguarderà l’installazione dei pannelli fotovoltaici su tutti gli insediamenti commerciali.
E a livello regionale?
Premesso che il vero intento resta il presidio di tutti i nostri bacini storici, all’interno di questo perimetro riteniamo che oggi sia più opportuno spingere sulla Puglia e, in particolare, sull’area del Salento (la provincia di Lecce, gran parte di quella di Brindisi e la zona orientale di Taranto, ndr.). Questo perché crediamo nella logica dei piccoli passi e vogliamo consolidarci proprio iniziando là dove ci sentiamo più forti, per poi andare oltre. Penso che trasferire, con troppa rapidità e a cascata quello che è, di per sé, un buon piano, sarebbe un grave errore, che altri hanno fatto e nel quale noi non vogliamo incorrere. Le strategie devono essere adatte alle diverse zone geografiche e dunque ci espanderemo sì anche in Calabria e Basilicata, dove già siamo presenti, ma con le debite riflessioni.
Si è anche parlato di una nuova insegna, Economy. Cosa può dirci?
Per ora non molto, visto che si tratta ancora di un’operazione in fieri e al vaglio del Cda. Sicuramente, con Economy, vogliamo andare incontro alle esigenze di risparmio, ma senza cedere alle esasperazioni dei discount, un discount che, peraltro, in Italia non è mai stato veramente ‘hard’, pena l’insuccesso. Aggiungo che ci sono molte realtà, sociali e geografiche, con una propensione di consumo un po’ più bassa, come certe provincie e periferie, che troppo spesso il mondo della distribuzione moderna ha trascurato e che hanno, invece, bisogno di un buon servizio che parta dalla convenienza tutti i giorni.
Oggi avete 10 clicca e ritira su una rete di 300 negozi, e state riflettendo sull’ingresso in Sisaonline di D.it. Possiamo dire che siete, forse, tropo prudenti?
Più che prudenti, realisti. I primi risultati sono interessanti dal punto di vista della crescita, ma ancora troppo piccoli nei valori assoluti, cioè con un’incidenza modesta sulle vendite dei negozi interessati. Credo che sia utile e forse, in certi contesti, indispensabile, presidiare anche questo canale, ma al momento non è fra le nostre priorità. Penso che le aziende distributive ancora piccole possano ribattere ai grandi retailer più che altro con le alleanze e ritengo, infine, che il concetto stesso di prossimità renda meno necessario, per i nostri consumatori, un servizio di e-commerce.
Puntate di più su negozi diretti o affiliati?
Il franchising ha oggi, per noi, un’incidenza sul fatturato intorno a un terzo, mentre a livello di rete costituisce, più o meno, la metà. Il nostro impulso più forte è sui punti vendita diretti, ma non ci nascondiamo che l’affiliazione ha performance davvero molto interessanti, con una variazione del giro d’affari che è, in media, del 12 per cento, anche se ci sono oscillazioni fra un partner e l’altro. Dal mio punto di vista non ci può essere un’affiliazione soddisfacente se non c’è anche, in parallelo, una rete diretta in cui si fa esperienza e innovazione, un bagaglio preziosismo che viene poi trasferito ai franchisee, franchisee che, infatti, aumenteranno anch’essi, come dice il nostro piano industriale.
Voler crescere è logico: ma non è un momento difficile per la distribuzione?
Siamo consapevoli che sia un piano molto ambizioso, ma non pensiamo di essere sconsiderati. Mi spiego meglio: il programma fa riferimento, e trova le sue fondamenta, in politiche commerciali costruite già nel 2021 e consolidate nel 2022, le quali mettono l’accento sulla prossimità, un tema in cui crediamo molto sia per la natura stessa della nostra impresa, sia perché questo format è quello che, a partire dal Covid per arrivare a oggi, ha dato maggiori soddisfazioni alla Gdo. Gli interventi preparatori, che hanno riguardato gli assortimenti, il piano promozionale e, in minor parte, la modifica strutturale dei negozi, hanno dato risposte talmente buone - oltre il +10% di fatturato alle casse in settembre e ottobre, dopo una variazione assolutamente positiva da maggio ad agosto – da rendere necessario un ulteriore cambio di passo.
Private label e prodotti locali: quanto sono importanti per Supercentro?
Il locale è strategico e non solo per le molte eccellenze presenti sul nostro territorio, ma anche per ragioni molto concrete. Avere fornitori vicini riduce le spese logistiche, che, oggi più che mai, corrono veloci. In questo modo, si riesce a ragionare, insieme, su un prezzo meno inflattivo di quello che si otterrebbe comprando, in prevalenza, dalle grandi aziende. E poi, così, disegniamo anche una nostra via alla differenziazione. Tutta la Gdo, infatti, parla di questo tema ma, all’atto pratico, gli operatori finiscono poi per fare sempre le stesse cose. Legarsi al proprio bacino diventa dunque un motivo per distinguersi e dare qualcosa di unico. Il nostro marchio ‘Buoni di Puglia’ prevede, come dice il nome, specialità locali che arrivano da aziende a noi prossime geograficamente. La crescita di questo marchio deve essere per noi esponenziale – come deve esserlo quella del marchio Sisa -, perché è nostro e perché lo possiamo costruire secondo una logica che seleziona il meglio di quello che c’è in Regione e lo garantisce. Molti grandi mercati, come birra e caffè, oltre, naturalmente, alla pasta, possono essere coperti validamente proprio da imprese pugliesi.
I vostri cash&carry sono più orientati verso l’Horeca o verso i commercianti e le partite Iva?
Il cash&carry nel 2022 è, per tutti coloro che vi operano, in forte crescita, grazie al superamento della fase peggiore della pandemia e alla ripresa dei soggetti clienti, a partire dalla ristorazione. Per noi comincia a diventare strategico e ci piacerebbe sperimentare anche una formula come quella dei warehouse americani, aperti anche ai privati, ma con una scala prezzi graduata a seconda che si tratti di famiglie o imprese. Fino al 2021 i due target, commercianti e horeca, avevano incrementi quasi identici, mentre nel 2022 la ristorazione sta dando spunti molto più interessanti. In ogni caso, ribadisco, la nostra idea di cash&carry prevede di essere aperti a tutti, generando convenienza per chiunque.
Il vostro piano creerà anche molta nuova occupazione. Dunque, avrete bisogno di altri e nuovi manager. Cosa può dirci?
È verissimo e questi manager, in grado di guidare l’azienda nel medio periodo, saranno scelti con un occhio di riguardo per le figure femminili, che stanno già vivendo un percorso di crescita. E infatti il nostro direttore acquisti, figura chiave in ogni impresa, è Annalucia Macripò.
