Novacoop è una delle perle del sistema Coop e si distingue per la propria capacità innovativa.

Ha ideato il concept Fiorfood, che ha chiuso il primo anno di attività con più di 5 milioni di fatturato e che pensa al raddoppio, ha dato vita a Nova Aeg, per la fornitura di energia, è stata una delle prime aziende della Gdo a proporre il drive, ha varato un’importante politica di welfare lavorativo, che arriva persino ai prestiti ad personam. Attualmente il gruppo piemontese sta preparando il bilancio 2016 che è all’esame delle assemblee dei soci. Dunque abbiamo chiesto a Ernesto Dalle Rive qualche anticipazione.

Presidente qual è il polso finanziario del gruppo?

Il bilancio 2016 è molto soddisfacente e conferma un utile di circa 11 milioni di euro, mentre il giro d’affari totale, compresi i carburanti, l’online e le altre attività, come Fiorfood, si attesa a 1.045 milioni di euro. Prosegue anche il trend che Novacoop ha mantenuto e rafforzato negli anni, persino in quelli di crisi. Abbiamo sempre cercato di aumentare la solidità patrimoniale della cooperativa e di conservare la positività, sia dal lato della gestione finanziaria che di quella caratteristica. Altro elementi di spicco sono il potenziamento dei nostri fondi rischi e le alte garanzie del prestito sociale. E ciò in presenza di un robusto contenimento dei prezzi, che ha garantito, ai nostri consumatori, un risparmio continuativo di ben 18 milioni di euro, con una riduzione della pressione promozionale.

Diamo le cifre della rete e dei soci…

Attualmente abbiamo 44 supermercati, 17 ipermercati, 1 punto vendita Fiorfood, per un organico totale di 4.819 lavoratori. La compagine sociale, al 31 dicembre, era superiore a 788.000 soci, di cui 84.102 prestatori, per un totale di circa 755 milioni di euro. Questo dato è molto importante e pareggia il patrimonio netto della cooperativa, di 743 milioni, mettendoci in condizione di rispettare in modo ottimale il rapporto prestito/patrimonio netto con una proporzione di 1 a 1, a fronte di una previsione di legge che consente di arrivare a un rapporto pari a 1 a 3. In sostanza il prestito sociale è totalmente garantito dal patrimonio della cooperativa.

Per il domani della Cooperativa?

Parlando delle prospettive , devo dire che ci siamo concentrati molto sulla razionalizzazione dei costi, decisiva per poter mantenere un posizionamento competitivo così aggressivo, abbiamo avviato la revisione del nostro piano strategico e inoltre, a seguito delle elezioni amministrative che hanno determinato in alcuni casi il cambio delle amministrazioni a guida delle città, siamo stati impegnati in un lavoro di confronto con le autorità, volto a posizionare e verificare correttamente le nostre ipotesi di sviluppo.
In particolare a Torino la nuova giunta ha confermato i tre progetti già in itinere, a partire dal superstore, che sorgerà in via Botticelle, da moltissimi anni in stand by e per il quale i lavori partiranno proprio in questo 2017. Altri progetti che ci coinvolgono sono le riqualificazioni dell’area Mirafiori, ai confini di Beinasco (To) e di quella adiacente alla stazione di Porta Nuova, dove sorgerà un supermercato ‘bilanciato’, fortemente volto a integrarsi con la realtà commerciale circostante, a partire dall’area mercatale già esistente, in una ricerca di sinergia commerciale volta a tonificare complessivamente il commercio della zona. Altre piazze che ci vedono impegnati sono Vercelli, Asti, Ivrea e Giaveno, nella cintura di Torino. In questi siti cerchiamo di accorciare i tempi anche perché i preconsuntivi del 2017 (2,6% di crescita) ci confermano che la chiave dello sviluppo è nei supermercati alimentari di prossimità.

Fiorfood è il vostro fiore all’occhiello. Quali i risultati del primo negozio e i piani di espansione?

Il primo anno completo di Fiorfood - che ha aperto il 3 dicembre 2015, a Torino centro, nella Galleria San Federico, un sito che versava in una grave situazione di decadimento - ci ha portato grandi soddisfazioni sia dal punto di vista del fatturato, che ha superato i 5 milioni di euro (5 milioni e 89.000 per la precisione), che della risonanza sulla città di Torino. Rispetto alla fase iniziale, in cui a tirare era la ristorazione, oggi la situazione si sta capovolgendo e il supermercato, di circa 400 mq, si piazza al 60% delle vendite del complesso. È un fatto molto positivo e che dimostra il successo di un assortimento fondato, al 70%, sui prodotti a marchio Coop e sul richiamo che la struttura sa esercitare. Il sito, articolato su 5 livelli, per 1.300 mq complessivi, dovrebbe raggiungere il punto di pareggio alla fine del 2018, data una struttura di costi importante. Vorremmo certamente ripetere l’esperienza in un’altra grande città del Piemonte, dove dobbiamo però trovare una collocazione idonea e sempre centrale.

Cosa vede nel futuro della Gdo?

Come altri osservatori penso che i nostri negozi debbano assicurare sempre di più una vera e completa esperienza di acquisto, aprendo le porte a spazi di relax, con punto di ristoro e lettura. Serve dilatare il concetto di servizio portando e diffondendo, nel punto vendita, la conoscenza del cibo e della cultura alimentare. Solo a queste condizioni si riesce a fare la differenza rispetto al commercio elettronico, che, in tale prospettiva, diventa una grande opportunità da integrare nel punto vendita stesso. Per questo Novacoop sta progettando un proprio e-commerce e ha già lanciato un drive a Beinasco (Torino) accanto a un nostro iper, programmandone anche un secondo, in chiave stand alone, in una posizione più centrale e con consegna a domicilio. Ma tutto questo, per un distributore efficiente, deve sempre costituire un’estensione, e non un elemento sostitutivo. Il nostro compito, infatti, rimane quello di condurre le persone nei negozi. Detto questo è evidente che l’impegno finanziario della Gdo è oggi in crescita, visto che non c’è innovazione senza investimento.

Possiamo davvero parlare di una crisi del canale iper?

Non ne sarei troppo sicuro. È vero che, specialmente nel non alimentare e nei durevoli, operano molti category killer, sia fisici che online, ed è altrettanto vero che le metrature record del passato non sono più pensabili, come le collocazioni troppo periferiche. La rivitalizzazione dell’iper è nella riduzione delle superfici, nella specializzazione e nella scelta di location più centrali. Novacoop in questi anni ha condotto un’opera di riorganizzazione di successo, confermata dalla crescita degli scontrini, adottando format che non superino i 6.000 metri quadrati, ma anche attuando un drastico aggiornamento degli assortimenti, che sono ora meglio focalizzati sui trend alimentari di punta: prodotti tipici, cibi salutistici, molti freschi ed etnici, che non solo vengono incontro alle curiosità degli italiani, ma soprattutto soddisfano i bisogni delle comunità straniere.

Aperture festive: la battaglia è continua. Lei cosa ne pensa?

La domenica, dopo il sabato, è il secondo giorno di incassi settimanali. Però, per lo più non si tratta di una spesa aggiuntiva ma sostitutiva, il che vuol dire che sulla giornata si concentrano acquisti che vengono a mancare in altre momenti della settimana. Possiamo parlare, per la ‘legge Monti’ di un provvedimento giusto, ma arrivato nel momento sbagliato e cioè di forte contrazione della capacità di spesa delle famiglie. Bisognerebbe avere il coraggio di fissare alcune giornate di chiusura obbligatoria per tutti. Una mancata decisione, concertata con il regolatore pubblico, infatti, suscita sempre la tentazione di aprire solo perché lo fa la concorrenza. Anche se la locuzione ‘tavolo comune’ è piuttosto abusata, la soluzione è proprio qui e, a questo tavolo, dovrebbero finalmente sedersi, senza pregiudizi, i politici, i sindacati, le imprese e le associazioni di categoria. Aggiungo che invece, a parte certe situazioni molto rare, per noi è sbagliato ricorrere alle aperture notturne perché ci sembra che il tema oggi non sia quello di dilatare i tempi dell’offerta, penalizzando sia i lavoratori che i consumatori, visti la pena del lavoro notturno e il servizio scarso offerto in quelle ore, quanto piuttosto di essere in grado, nell’orario tradizionale di apertura, di innovare offerta e qualità del servizio ai clienti.