di Maria Teresa Giannini

Nato in Olanda nel 1925, il Gruppo VéGé, che cominciò la sua esperienza in Italia il 20 maggio 1959, ha di recente scalato ulteriormente la classifica dei retailer italiani, salendo dal 5° al 4° posto per quota di mercato con il suo 8,3%, confermandosi al primo posto in termini di crescita anno su anno.

Un risultato che arriva sulla scia di 10 anni di continui numeri positivi, che possono tutti essere ricondotti al minimo comune denominatore dell’equilibrio fra centralismo e autonomie locali: lo spiega e lo rivendica Giorgio Santambrogio, riconfermato amministratore delegato di Gruppo VéGé, durante l’Assemblea Generale dei soci dello scorso 20 giugno, la stessa che, come è noto, ha eletto per il secondo mandato il Cav. Giovanni Arena come presidente di Gruppo VéGé e ha approvato il bilancio consolidato 2023 con 13,78 miliardi di fatturato al consumo (+1 miliardo rispetto al 2022).

Avete spento 65 candeline e contate 31 Imprese: da dove vengono le soddisfazioni maggiori in termini di crescita e di spirito collaborativo?
Ciò che è più gratificante, è toccare con mano che il modello di business funziona. Di solito i gruppi scelgono tra la via del centralismo, in cui l’headquarter decide tutto, oppure un’assoluta autonomia delle Imprese, vale a dire che la centrale stipula solo contratti e l’impresa sul territorio si occupa dell’altro 99%. VéGé invece, da 20 anni, non è né l’uno né l’altro, ma una saggia via di mezzo fra approccio nazionale e libertà delle imprese associate – che possono entrare nel Gruppo in modalità “plug-in” – senza cioè abdicare, ad esempio, alla propria insegna, al proprio posizionamento, alle proprie private label e alle proprie strategie commerciali. Essendo parte di un gruppo, tutti i soci aderiscono ad alcune regole comuni e beneficiano di alcune caratteristiche di forza: innanzitutto, una politica nazionale di acquisti capitanata dal direttore commerciale Edoardo Gamboni, che negozia con centinaia di fornitori contratti quadro nazionali, tempi e percentuali di aumento di listino ed un suntuoso piano promozionale nazionale con circa 2400 punti vendita che vi partecipano (uno dei maggiori piani promozionali del Paese); le Imprese ogni 10-15 giorni ricevono dalla sede le migliori condizioni su circa 50 prodotti di marca, da inserire ed armonizzare con i piani promo locali. Inoltre, l’headquarter garantisce un’attività di marketing di stampo nazionale. Dal punto di vista geografico, questo connubio fra la libertà di manovra e progetti che danno valore aggiunto, si evidenzia ovviamente in tutta Italia, ma con maggior enfasi in area Nielsen 2 e 4.

Il 2 gennaio è stato ufficializzato l’ingresso in VéGé del gruppo Apulia Distribuzione, che ad oggi vanta un fatturato di 930 milioni. Di per sé un gruppo non enorme, ma rappresenta comunque più del vostro aumento 2022 sul 2021 (6,8%). Come è avvenuto questo avvicinamento e quali sono, ai suoi occhi, i vantaggi successivi a questo sodalizio?
Il gruppo di Rutigliano (Bari) si è avvicinato a noi innanzitutto perché ha percepito il valore di Gruppo VéGé e la visione prospettica portata avanti dal nostro Consiglio di amministrazione. Poi mi ha colpito tantissimo un fatto accaduto ad inizio 2024, qualche giorno dopo, appunto, il loro ingresso nella nostra compagine. Chiacchierando con i vertici di Apulia, mi è stato tranquillamente riferito che avevano ricevuto più informazioni negoziali, commerciali, di vendita, di marketing in 15 giorni di contatti con i manager di VéGé, rispetto agli ultimi 3 anni passati con i propri precedenti partner di Carrefour. Con noi Apulia ha trovato trasparenza, la possibilità di più autonoma per l’insegna, un piano promo e un piano private label di tutto rispetto. Entrambi ci stiamo trovando molto bene.

Quali sono stati i trend di consumo emersi nel 2023? In quali segmenti il consumatore ha speso di più e in quali meno? Quali segnali avete dalla rotazione sui vostri scaffali?
Abbiamo notato che, se fino all’epoca Covid (e durante la pandemia stessa) c’era una sorta di polarizzazione, con marcate vendite maggiormente nell’area del primo prezzo e nel premium, includendo in quest’ultima fascia i prodotti di salute, benessere, rich-in e free-from e bio, a causa dell’inflazione del 2022 e poi del 2023, gli acquisti hanno subito un riallineamento del posizionamento, ricompattandosi su primo prezzo e mainstream; in questo mainstream mi permetto di aggiungere anche i prodotti di Marca in promozione e su quelli a marchio del distributore di ogni segmento, che a parità di offerta hanno un differenziale del 25-30%.

Il 2023 è stato un anno di alta inflazione, il 5,7%, che si innestava già su un 2022 in cui gli stipendi avevano perso potere d’acquisto più del solito (con l’inflazione all’8,1%): come avete risposto all'impatto devastante di questo fenomeno sul carrello e sulle "preferenze" dei consumatori?
Abbiamo aumentato la numerica dei prodotti mdd e la profondità di promozione (almeno una decina di punti di profondità promo), poiché occorreva venire incontro ai consumatori e non perdere quote di mercato, pur sacrificando il margine. Non abbiamo invece lavorato sulla parte loyalty, su cui invece ricominceremo nel 2024: abbiamo percepito che il cliente fosse prioritariamente preoccupato più di tutto di arrivare alla terza settimana del mese.

Spostiamoci un attimo sul fronte private label. Secondo una fonte interna a VéGé “la ripresa delle attività promozionali da parte dell’industria di marca potrebbe compromettere la vendibilità dei prodotti a marchio del distributore, a meno che non vengano, in generale, riposizionati presto e correttamente.”: lo farete?
Una fonte interna a VéGé? Carina questa… La nostra idea è che i partner dell’industria di marca dovrebbero riposizionare i propri prodotti, in termini di scala prezzo. Tutti questi aumenti di listino non hanno fatto altro che bloccare le vendite a volume. L’ideale sarebbe una marca più conveniente e nel contempo una mdd complementare in alcune categorie e protagonista in altre. Ci stiamo già lavorando, avendo a disposizione gli studi di Aretè e Mintec sulle materie prime più a rischio di rialzo.

Parliamo di rete: che anno è stato il 2023? Quali aperture sono previste e dove nel 2024?
Abbiamo in programma 94 nuove aperture, di cui tre ipermercati, diversi supermercati, un cash&carry e alcune superette di servizio. Le aree maggiormente interessate saranno Campania, Sicilia, Basilicata, Calabria, Puglia e Veneto. C’è un grande sviluppo ma soprattutto c’è la volontà, da parte di tutti gli imprenditori, di effettuare anche corretti restyling, specie sui supermercati e superstore, non solo variando il lay-out, ma anche la proposta di assortimento, ampliando le aree del fresco e freschissimo e alleggerendo il comparto commodities e drug, che sta riscontrando numeri importanti nell’e-commerce. Per quanto riguarda gli ipermercati, la questione è più delicata, essendo una formula necessariamente in evoluzione. Per fare un esempio, Bennet sta attuando un’intelligente strategia mirata di concentrare maggiormente le geografie dei suoi punti di vendita.

Come gruppo non sembrate presidiare molto i media mainstream: qual è, realmente, la strategia comunicativa che seguite?
È vero, non abbiamo una voce unica a livello di Gruppo, ma posso assicurare che – per come è strutturata VéGé – funziona di più avere una comunicazione “a misura” sui singoli territori presidiati. Se andassimo a vedere quanto le singole imprese hanno investito sui media below the line e above the line (per usare espressioni del secolo scorso) e sulle strategie social e digital, verificheremmo che potrebbero aver superato alcune insegne nazionali.

Come è inteso in VéGé il concetto di “sostenibilità”?
La sostenibilità economica è la conditio sine qua non per tutto il resto. VéGé è riuscito a capire come valorizzare il territorio attraverso azioni importanti di Csr, che sono il nostro miglior biglietto da visita: è un’enorme soddisfazione quando decine di scuole e associazioni sportive scrivono all’insegna del territorio ringraziandola del sostegno. Infatti, grazie ai progetti “Noi Amiamo la Scuola” e “Noi Amiamo lo Sport”, gli associati VéGé garantiscono diverse centinaia di migliaia di euro per comprare materiali didattici e attrezzature sportive di qualità, di cui hanno effettivamente bisogno studenti e sportivi. Aggiungiamo a ciò anche l’opera di informazione per una corretta alimentazione (sempre con il progetto “Noi Amiamo lo Sport”) che, come Gruppo e singole insegne, portiamo avanti senza però avere un atteggiamento di “censori”. Presto avvieremo una campagna a livello nazionale, sfruttando sia canali fisici sia digital e social, per dare buoni consigli al cliente al di là del ritorno economico dei vari prodotti.

Che cambiamenti si auspica per il resto del 2024 e per il 2025?
Vorrei avere maggiori capacità di incidere con i marchi del distributore centralizzati e comunicare sempre meglio la bontà del nostro modello per attrarre e acquisire altre imprese.