Flessibili ai cambiamenti, pioniere nelle scelte, disegnatrici di percorsi che si basano su analisi concrete e innovative: queste sono le aziende della GDO italiana che guardano al futuro.

Seguendo questa strada, diverse aziende del settore hanno nel tempo diversificato il loro core business andando ad affiancare nuove proposte a quelli che potevano essere i tradizionali canali di vendita; questa scelta ha avuto una forte ripercussione sul tipo di informazioni utili al top management per prendere decisioni accurate e al tempo stesso veloci.

Il mondo accademico e le stesse aziende, spinte a ragionare su questo tema, si sono interrogate più volte sulla possibilità di implementare, all’interno del mondo della GDO, alcuni sistemi di controllo e allocazione dei costi e delle redditività, al fine di sviluppare informazioni sempre più precise, utili e aderenti alla realtà, discostandosi dai metodi tradizionali che si avvalgono dei centri di costo e di profitto per la realizzazione di conti economici di punto vendita e di canale distributivo (in una logica aggregata).

L’Activity Based Costing, metodologia di controllo di gestione già fortemente radicata nel settore bancario e metalmeccanico, basata sull’allocazione dei costi sulle attività sviluppate dall’azienda tramite resource drivers e la ri-allocazione dalle attività tramite activity drivers su gli oggetti finali di costo,  è adattabile ad un mondo così particolare come quello della GDO?

Lo studio di una Gruppo del settore retail, specializzato nella vendita di beni al dettaglio e all’ingrosso con diversi canali di vendita, ha portato alla luce come le informazioni fornite da un sistema di controllo gestionale, basato su centri di costo e di profitto, permetta di supportare meglio l’operatività aziendale di tutti i giorni, con la possibilità di verificare quali canali o punti vendita risultino più performanti, studiando dove le politiche di marketing e di vendita hanno più “appeal”  e individuando in modo tempestivo le problematiche legate ai singoli costi.

Tuttavia non si può dire che una logica Activity Based  risulti essere totalmente inefficace. Se infatti si decidesse di ridimensionare il suo campo di applicazione solo a specifiche aree aziendali in un’ottica di Activity Based Management, diversi potrebbero essere i benefici in termini di business process reengineering, in modo da andare ad eliminare attività ridondanti e rendere maggiormente fluidi processi contorti, migliorando la risposta a clienti interni ed esterni all’azienda e riducendo gli sprechi di risorse e di tempo.

Nel settore della GDO le aree aziendali che meglio si prestano a uno studio dei processi interni sono quelle che normalmente fanno capo alle funzioni centrali: logistica, amministrazione e finanza, tesoreria, marketing e vendite, acquisti, IT. Tali aree hanno la caratteristica di supportare l’attività dei punti vendita e più in generale del canale distributivo, dando vita a costi di natura indiretta che concorrono alla formazione dei conti economici delle singole unità di vendita  tramite il ribaltamento su di esse, usando specifici drivers capaci di meglio rappresentarne l’effettivo utilizzo.

La logica diventa, quindi, quella da una parte di andare a studiare i processi della singola funzione per capire dove possono annidarsi  le inefficienze o per studiare soluzioni più performanti che apportino valore all’attività svolta, dall’altra l’analisi dei processi può spingere a trovare dei drivers più specifici e appropriati, per il ribaltamento dei costi delle funzioni centrali, utilizzabili anche dal sistema dei centri di costo e profitto, permettendo di avere informazioni sempre più corrispondenti alla reale operatività aziendale.

Il successo o l’insuccesso di un piano ambizioso di studio dei processi aziendali rimane, però, frutto di un preciso piano concordato tra Direzione aziendale e controllo di gestione, che tenga conto degli obiettivi che muovono un progetto di questo tipo, del coinvolgimento del personale aziendale in termini di risorse dedicate a tale analisi e di formazione necessaria, dei sistemi informatici utilizzati e delle informazioni che si possono trarre da essi, del monitoraggio in itinere e dello studio che dovrebbe essere fatto in un secondo momento sui risultati ottenuti.

(L’articolo nasce dall’esperienza di un neolaureato nella realizzazione di una tesi di laurea sviluppata partecipando alla seconda edizione del premio di laurea “Augusto Gattiglia”, promosso dall'azienda distributiva Sogegross S.p.A, che prevedeva lo svolgimento di uno stage in un area aziendale d’interesse per la realizzazione di un elaborato valutato ai fini del premio di laurea).