Restando fedele alle proprie linee guida Coralis, come ha raccontato a DM il presidente Eleonora Graffione, continua a presidiare con costanza il canale della prossimità e del cash & carry e a credere nelle potenzialità di sviluppo delle private label.
La generale congiuntura economica negativa sta modificando le vostre strategie di sviluppo? Quali sono le leve di marketing su cui state puntando per mantenere o aumentare la vostra quota di mercato?
La crisi finanziaria che ha coinvolto il nostro sistema-paese nel corso dell’ultimo biennio ha causato non poche difficoltà al comparto distributivo italiano, un settore che già da alcuni anni aveva raggiunto la maturità: i consumi, già in decremento, hanno registrato una brutta battuta d’arresto a causa della crisi. A ciò si aggiungono anche dinamiche inflazionistiche settoriali che hanno coinvolto prodotti di prima necessità come i cereali e il latte e di conseguenza il pane, la pasta, i latticini, la panna e i formaggi. Noi abbiamo cercato di arginare la crisi puntando su quanto è nel nostro Dna, presidiando i due canali della prossimità e del cash&carry. Da un lato abbiamo puntato a migliore la store identity e la store loyalty dei nostri negozi, puntando sulla logica del network Seimio e delle tre insegne Bontò, Ecco e Verdeblu, sul prodotto a marchio e sulla fidelizzazione attraverso attività promozionali e di marketing veicolate dalla nostra carta fedeltà SpesAttiva. Per quanto riguarda il cash&carry invece abbiamo promosso un importante progetto che, attraverso attività di category sugli assortimenti e di razionalizzazione degli spazi, ha individuato quello che è un prototipo “best in class” di cash&carry volto a soddisfare le diverse tipologie di clientela di un cash (dettagliante, horeca e libero professionista). Quanto fatto sino ad oggi ha permesso al consorzio di essere al quarto posto, su scala nazionale, con un 7,4% di quota di mercato.
Può tracciarmi un breve bilancio del 2009 che sta per terminare?
L’anno è stato senza dubbio un difficile: ci portavamo dietro un 2008 ricco di problemi economico-finanziari (es. listini in aumento, costi del trasporto e della logistica esplosi, calo dei consumi) e dovevamo essere pronti a reagire nel 2009 con quanto il mercato richiedeva. La nostra risposta è stata semplice: abbiamo istituito un nuovo servizio, qualcosa che permettesse ai nostri consorziati d’essere più competitivi sul mercato. E’ quindi nata Coralis Servizi, una società controllata dal consorzio, che gestisce la centralizzazione degli ordini e conseguentemente dei pagamenti. L’opportunità che offre Coralis è quella di favorire l’aggregazione di fatturato ed elevare il livello competitivo degli associati verso l’Idm con l’obiettivo di ottenere migliori condizioni contrattuali e realizzare piani promozionali comuni e unificati. Il successo che si è concretizzato nel 2009 ha permesso al consorzio di delineare le strategie commerciali dei prossimi anni, tendendo la mano verso nuovi imprenditori attratti dalla possibilità di migliorare le proprie performance commerciali sul territorio.
Da quanti punti vendita è composto il vostro network? Quali sono le prospettive di sviluppo future e quali le aree geografiche in cui intendete penetrare maggiormente?
Coralis nasce nel 2002 con l’obiettivo di divenire un prezioso punto di riferimento per le aziende non adeguatamente rappresentate dalle esistenti centrali di acquisto. Dopo sette anni di attività il gruppo, oggi costituito da 43 consorziati, presenta una rete di vendita costituita da oltre 900 pv al dettaglio e da 34 cash & carry.
La territorialità ha da sempre rivestito un ruolo centrale nella nostra strategia: ogni associato mette al servizio delle potenzialità del gruppo le forti conoscenze del mercato locale in cui opera. La strategia di sviluppo per i prossimi anni prevede di migliorare e rafforzare l’attuale posizione sul mercato, continuando a presidiare i canali del dettaglio e del cash & carry. Il gruppo lavorerà per diventare polo d’aggregazione per tutte le piccole-medie realtà imprenditoriali che, sul territorio italiano, necessitano di una centrale al passo coi tempi per quanto riguarda i progetti sviluppati e allo stesso tempo snella nei costi da sostenere. Parlando nuovamente di cash & carry segnalo come il progetto da noi realizzato, tra le altre cose, consentirà a Coralis di rivolgere la propria offerta verso un target, quello della clientela horeca, in forte crescita e per cui, ancora, sono stati in pochi a essere in grado di confezionare una proposta ad hoc.
Quali sono i plus dei vostri format distributivi?
Approfondita conoscenza della propria clientela, capillare presidio territoriale e marcato orientamento sia alla qualità dei prodotti che ai servizi offerti. Complice una rete di vendita prevalentemente costituita da superfici di piccole-medie dimensioni, da sempre Coralis ha mostrato la propria vocazione a divenire il negozio di fiducia di una clientela di vicinato sempre più numerosa. A dispetto di quanti avevano ipotizzato che le sempre più frequenti aperture di grandi superfici di vendita avrebbero finito per escludere completamente dal mercato i negozi di vicinato, questi sembrano non esser mai passati di moda. Questo è, almeno in parte, riconducibile all’attuale congiuntura economica negativa, che ha comportato una riduzione del potere di acquisto delle famiglie che, pertanto, hanno mostrato un atteggiamento più prudente privilegiando i piccoli store ai grandi centri commerciali dove, solitamente, si è indotti ad acquistare più di quanto programmato. A questo si aggiunge il mutamento della tipologia di consumatori: la popolazione italiana anziana, in rapida crescita, mostra difficoltà a spostarsi e, per questo, sembra prediligere punti vendita sotto casa. Nella nostra esperienza, dunque, il negozio di prossimità, laddove ben gestito, ha consentito di ricavare, proprio nei momenti di crisi come questo, delle ottime opportunità di crescita.
Per quanto riguarda invece l’assortimento dei vostri punti vendita, che ruolo occupano le private label, considerando l’apprezzamento crescente dimostrato dal consumatore? Ritenete che i prodotti a marchio rappresentino un motore per il vostro sviluppo futuro?
Nell’ultimo biennio le pl hanno conquistato finalmente il ruolo di protagonista sullo scaffale dei supermercati. Questa crisi e la calata fiducia nei confronti dell’Idm hanno indotto lo shopper a percorrere nuove strade di consumo e la scelta è ricaduta sul prodotto che il proprio punto di vendita di fiducia “garantisce”. Non è strano quindi pensare che il consumatore abbia apprezzato: il limite che la pl ha sempre avuto è stato quello del primo acquisto. Nel carrello riempito dagli italiani, rispetto a quello dei nostri cugini esteri, la marca industriale ha sempre goduto di indubbia preferenza. Ora invece il trend è cambiato, coloro che acquistano pl sono aumentati come pure il tasso di ri-acquisto. Questo perché il rapporto prezzo-qualità è più che buono. Le insegne a loro volta hanno incrementato la numerica di referenze ma anche la qualità espositiva, sia in punto vendita che a volantino. Per noi la marca commerciale è sicuramente importante. Sappiamo però quali sono i nostri limiti: la do ha una velocità d’inserimento di pl notevolmente differente dalla gd. In Italia la quota di mercato è cresciuta soprattutto grazie alle grandi superfici (ipermercati e superstore). Noi crediamo che le nostre superette debbano mantenere un giusto equilibrio marca industriale vs marca commerciale. Ad oggi, con circa 200 referenze di Seimio, non siamo ancora soddisfatti e per i prossimi anni puntiamo al raggiungimento di 350-400 referenze di prodotto a marchio, una soglia strategica che ci permetterà di incrementare la nostra competitività sul mercato.
La generale congiuntura economica negativa sta modificando le vostre strategie di sviluppo? Quali sono le leve di marketing su cui state puntando per mantenere o aumentare la vostra quota di mercato?
La crisi finanziaria che ha coinvolto il nostro sistema-paese nel corso dell’ultimo biennio ha causato non poche difficoltà al comparto distributivo italiano, un settore che già da alcuni anni aveva raggiunto la maturità: i consumi, già in decremento, hanno registrato una brutta battuta d’arresto a causa della crisi. A ciò si aggiungono anche dinamiche inflazionistiche settoriali che hanno coinvolto prodotti di prima necessità come i cereali e il latte e di conseguenza il pane, la pasta, i latticini, la panna e i formaggi. Noi abbiamo cercato di arginare la crisi puntando su quanto è nel nostro Dna, presidiando i due canali della prossimità e del cash&carry. Da un lato abbiamo puntato a migliore la store identity e la store loyalty dei nostri negozi, puntando sulla logica del network Seimio e delle tre insegne Bontò, Ecco e Verdeblu, sul prodotto a marchio e sulla fidelizzazione attraverso attività promozionali e di marketing veicolate dalla nostra carta fedeltà SpesAttiva. Per quanto riguarda il cash&carry invece abbiamo promosso un importante progetto che, attraverso attività di category sugli assortimenti e di razionalizzazione degli spazi, ha individuato quello che è un prototipo “best in class” di cash&carry volto a soddisfare le diverse tipologie di clientela di un cash (dettagliante, horeca e libero professionista). Quanto fatto sino ad oggi ha permesso al consorzio di essere al quarto posto, su scala nazionale, con un 7,4% di quota di mercato.
Può tracciarmi un breve bilancio del 2009 che sta per terminare?
L’anno è stato senza dubbio un difficile: ci portavamo dietro un 2008 ricco di problemi economico-finanziari (es. listini in aumento, costi del trasporto e della logistica esplosi, calo dei consumi) e dovevamo essere pronti a reagire nel 2009 con quanto il mercato richiedeva. La nostra risposta è stata semplice: abbiamo istituito un nuovo servizio, qualcosa che permettesse ai nostri consorziati d’essere più competitivi sul mercato. E’ quindi nata Coralis Servizi, una società controllata dal consorzio, che gestisce la centralizzazione degli ordini e conseguentemente dei pagamenti. L’opportunità che offre Coralis è quella di favorire l’aggregazione di fatturato ed elevare il livello competitivo degli associati verso l’Idm con l’obiettivo di ottenere migliori condizioni contrattuali e realizzare piani promozionali comuni e unificati. Il successo che si è concretizzato nel 2009 ha permesso al consorzio di delineare le strategie commerciali dei prossimi anni, tendendo la mano verso nuovi imprenditori attratti dalla possibilità di migliorare le proprie performance commerciali sul territorio.
Da quanti punti vendita è composto il vostro network? Quali sono le prospettive di sviluppo future e quali le aree geografiche in cui intendete penetrare maggiormente?
Coralis nasce nel 2002 con l’obiettivo di divenire un prezioso punto di riferimento per le aziende non adeguatamente rappresentate dalle esistenti centrali di acquisto. Dopo sette anni di attività il gruppo, oggi costituito da 43 consorziati, presenta una rete di vendita costituita da oltre 900 pv al dettaglio e da 34 cash & carry.
La territorialità ha da sempre rivestito un ruolo centrale nella nostra strategia: ogni associato mette al servizio delle potenzialità del gruppo le forti conoscenze del mercato locale in cui opera. La strategia di sviluppo per i prossimi anni prevede di migliorare e rafforzare l’attuale posizione sul mercato, continuando a presidiare i canali del dettaglio e del cash & carry. Il gruppo lavorerà per diventare polo d’aggregazione per tutte le piccole-medie realtà imprenditoriali che, sul territorio italiano, necessitano di una centrale al passo coi tempi per quanto riguarda i progetti sviluppati e allo stesso tempo snella nei costi da sostenere. Parlando nuovamente di cash & carry segnalo come il progetto da noi realizzato, tra le altre cose, consentirà a Coralis di rivolgere la propria offerta verso un target, quello della clientela horeca, in forte crescita e per cui, ancora, sono stati in pochi a essere in grado di confezionare una proposta ad hoc.
Quali sono i plus dei vostri format distributivi?
Approfondita conoscenza della propria clientela, capillare presidio territoriale e marcato orientamento sia alla qualità dei prodotti che ai servizi offerti. Complice una rete di vendita prevalentemente costituita da superfici di piccole-medie dimensioni, da sempre Coralis ha mostrato la propria vocazione a divenire il negozio di fiducia di una clientela di vicinato sempre più numerosa. A dispetto di quanti avevano ipotizzato che le sempre più frequenti aperture di grandi superfici di vendita avrebbero finito per escludere completamente dal mercato i negozi di vicinato, questi sembrano non esser mai passati di moda. Questo è, almeno in parte, riconducibile all’attuale congiuntura economica negativa, che ha comportato una riduzione del potere di acquisto delle famiglie che, pertanto, hanno mostrato un atteggiamento più prudente privilegiando i piccoli store ai grandi centri commerciali dove, solitamente, si è indotti ad acquistare più di quanto programmato. A questo si aggiunge il mutamento della tipologia di consumatori: la popolazione italiana anziana, in rapida crescita, mostra difficoltà a spostarsi e, per questo, sembra prediligere punti vendita sotto casa. Nella nostra esperienza, dunque, il negozio di prossimità, laddove ben gestito, ha consentito di ricavare, proprio nei momenti di crisi come questo, delle ottime opportunità di crescita.
Per quanto riguarda invece l’assortimento dei vostri punti vendita, che ruolo occupano le private label, considerando l’apprezzamento crescente dimostrato dal consumatore? Ritenete che i prodotti a marchio rappresentino un motore per il vostro sviluppo futuro?
Nell’ultimo biennio le pl hanno conquistato finalmente il ruolo di protagonista sullo scaffale dei supermercati. Questa crisi e la calata fiducia nei confronti dell’Idm hanno indotto lo shopper a percorrere nuove strade di consumo e la scelta è ricaduta sul prodotto che il proprio punto di vendita di fiducia “garantisce”. Non è strano quindi pensare che il consumatore abbia apprezzato: il limite che la pl ha sempre avuto è stato quello del primo acquisto. Nel carrello riempito dagli italiani, rispetto a quello dei nostri cugini esteri, la marca industriale ha sempre goduto di indubbia preferenza. Ora invece il trend è cambiato, coloro che acquistano pl sono aumentati come pure il tasso di ri-acquisto. Questo perché il rapporto prezzo-qualità è più che buono. Le insegne a loro volta hanno incrementato la numerica di referenze ma anche la qualità espositiva, sia in punto vendita che a volantino. Per noi la marca commerciale è sicuramente importante. Sappiamo però quali sono i nostri limiti: la do ha una velocità d’inserimento di pl notevolmente differente dalla gd. In Italia la quota di mercato è cresciuta soprattutto grazie alle grandi superfici (ipermercati e superstore). Noi crediamo che le nostre superette debbano mantenere un giusto equilibrio marca industriale vs marca commerciale. Ad oggi, con circa 200 referenze di Seimio, non siamo ancora soddisfatti e per i prossimi anni puntiamo al raggiungimento di 350-400 referenze di prodotto a marchio, una soglia strategica che ci permetterà di incrementare la nostra competitività sul mercato.
