Sulla scena internazionale da oltre 50 anni, Apofruit Italia di Cesena è un’impresa cooperativa che lavora con proprie strutture e soci produttori dal nord al sud dell’Italia.

Comprende 12 stabilimenti di lavorazione e 15 centri di ritiro e stoccaggio, vanta un rapporto diretto con il mercato, uno staff di tecnici specializzati per l'assistenza tecnica ai soci, è costantemente all’avanguardia nella ricerca varietale.

La governance è formata da soci/produttori, dal Consiglio di amministrazione e dal presidente, tutti eletti direttamente all'interno della base sociale. Il gruppo comprende, oltre alla capofila Apofruit Italia, Canova (biologico per il largo consumo) e Mediterraneo Group, società consortile che abbraccia imprese altamente specializzate, autonome nella gestione e operative nelle aree italiane più vocate d’Italia. Il 2017 ha portato Apofruit a nuovi e importanti risultati, come spiega, a Distribuzione Moderna, il direttore commerciale, Mirco Zanelli.

Partiamo dal fatturato e dalla crescita…

La chiusura 2017 ha fatto segnare un aumento fino a 315 milioni di euro, + 9% sul 2016, una cifra dovuta sia a un allargamento della base sociale, sia in termini di implementazione di nuovi prodotti e nuovi mercati. La produzione dei nostri soci è cresciuta aumentando i volumi commercializzati sia in Italia che all’estero: quest’ultimo assorbe oggi circa il 50% delle vendite. Il nostro canale commerciale principale è la Gdo, con rapporti diretti, mentre su nuovi Paesi, come la Cina, ci affidiamo ad importatori.

Prodotti freschi e tratte lunghe: come si conciliano le due cose?

Dipende dai prodotti. Kiwi, mele, pere, possono affrontare senza problemi viaggi via mare di oltre 30 giorni. Al contrario, prodotti più delicati e deperibili, come fragole, pesche e ciliegie, necessitano del trasporto aereo, una modalità logistica che, per noi, in questi ultimi tre anni, è cresciuta molto (+ 284%), specie verso gli Emirati e i Paesi Arabi in genere. Attualmente stiamo conducendo un test, sulla lunga distanza, in Asia, a partire da Singapore e Hong Kong. In queste aree i temi più caldi non riguardano il trasporto, ma le barriere fitosanitarie. Siamo comunque entrati in Oriente con prodotti freschi e di alta gamma, confezionati e sfusi, a marchio ‘Sole Mio’. Anche in questi Paesi, peraltro, comincia a suscitare interesse il prodotto biologico.

Quanto pesa il mercato interno nella bilancia commerciale di Apofruit?

Rimane strategico e non solo perché determina il 50% del fatturato, ma anche perché rappresenta livelli di consumo sempre più interessanti. Se è vero che la crisi economica ha influito sulle dinamiche dei consumi e sulle scelte degli italiani, è altrettanto vero che l’ortofrutta rimane parte fondamentale della dieta mediterranea. Sul mercato interno ci misuriamo con i competitor internazionali, dai quali ci distinguiamo valorizzando il concetto di Made in Italy. Molti Paesi esteri, nostri concorrenti, non possono vantare i nostri alti livelli qualitativi, anche perché le nostre leggi, in termini di controlli e di abbattimento dei residui nocivi, sono unanimemente riconosciute come le più severe d’Europa. È un fatto che va ribadito e che deve contraddistinguere l’operato dei nostri soci produttori. Come Apofruit, inoltre, possiamo vantare la presenza di soci produttori in quasi tutte le regioni d’Italia, nei territori più vocati all’agricoltura e, di conseguenza, specialisti nei principali prodotti ortofrutticoli. Inoltre la presenza capillare di Apofruit su tutto il territorio nazionale, con le proprie strutture di lavorazione, consente una riduzione dei costi logistici a beneficio di tutta la filiera.

Dunque il primo prezzo non paga?

Non paga tra i consumatori italiani, che possono rivendicare asset importanti come la sicurezza e la qualità. Per questo il nostro gruppo ha intrapreso, già da diversi anni, una politica di marca per i proprio prodotti con brand specifici, Solarelli per l’ortofrutta di alta qualità e Almaverde Bio per i prodotti biologici. Una scelta che, sullo scaffale, ci distingue e permette di applicare le strategie di marketing anche a un settore per tradizione unbranded. Il consumatore in tal modo si fidelizza, va a cercare la marca e la provenienza.

Una scelta coraggiosa: come l’ha accolta la Gdo?

La distribuzione moderna vive prevalentemente dei propri marchi e delle proprie insegne, ma questo non significa che voglia o possa rinunciare alle grandi marche. Del resto la riconoscibilità di un prodotto è un valore aggiunto anche per il retail, visto che accresce la fedeltà e stimola il traffico nel reparto. La politica di marca permette inoltre alla cooperativa di valorizzare al meglio le produzioni dei propri soci e aumentare la marginalità del punto vendita.

Cosa può dirci dell’innovazione?

Qualità significa per noi anche ricerca e sviluppo di nuove varietà. Il posizionamento della cooperativa già oggi è al massimo livello in molti segmenti come, per esempio, fragole, albicocche, pesche e nettarine, uva senza semi. Il tema dell’innovazione e dello sviluppo di una gamma di prodotti geograficamente completa - dal Trentino Alto Adige alla Sicilia - è differenziante all’interno di un settore dove ha pesato per anni, e ancora pesa, la mancanza di identità aziendale. Chi, come noi, è attivo in tutte le regioni può coprire tutto l’anno solare con prodotti sempre di stagione, rispondendo alle esigenze di continuità del reparto.

Quali sono le sue previsioni per il 2018?

Mantenere i risultati ottenuti nel 2017 sarà una bella sfida, anche perché l’ultima campagna produttiva si è scontrata con un clima poco clemente che ha determinato cali produttivi significativi. Sono comunque fiducioso per il prosieguo dell’annata dove l’andamento discreto dei prodotti autunno – invernali e una ripresa dei consumi possono determinare un mantenimento dei fatturati del 2017 e una soddisfacente remunerazione per i nostri soci produttori.