Durante l’emergenza sanitaria, Nova Coop, 63 punti di vendita di cui 60 in Piemonte e 3 in Lombardia, ha dato prova di un’attenzione particolare verso lavoratori e consumatori.

I primi hanno beneficiato sia di copertura assicurativa, sia di un piano di buoni spesa da 200 euro, sia di una limitazione degli orari di apertura che sono passati, dal lunedì al sabato, alla chiusura entro le 19 e alla chiusura domenicale completa.
Su proposta dei lavoratori, la cooperativa ha scelto di favorire, nel mese di aprile, su base volontaria, la cessione del valore di un’ora di impiego a quelle istituzioni piemontesi che sono in prima linea contro il coronavirus. L’azienda ha poi raddoppiato il valore economico delle donazioni.
L’attenzione di Nova Coop al benessere dei propri dipendenti si è giovata anche di un’operazione di comunicazione interna, che ha previsto un palinsesto settimanale, con format video pensati per sostenere il benessere psicofisico dei collaboratori attraverso brevi ‘video pillole’. A parlacene è il Presidente, Ernesto Dalle Rive, che ci dà anche la straordinaria testimonianza di come un grande gruppo ha vissuto questi mesi di ‘guerra’.

Cosa possiamo aggiungere?

Sicuramente abbiamo ribadito il nostro ruolo sociale, con un articolato programma di iniziative per la comunità e il territorio: dall’accesso prioritario per il personale medico e sanitario, al sostegno a una trentina di progetti, lanciati da enti locali, onlus e alti soggetti, a cui la Cooperativa ha offerto il proprio supporto, grazie ai rapporti avviati da tempo con più di 250 stakeholder locali e a un attento monitoraggio delle principali necessità delle diverse aree geografiche. A fine marzo, tanto per dare una cifra, erano circa 400 le spese preparate ogni giorno da Nova Coop, e ritirate da enti caritativi e sociali, per essere consegnate a domicilio ad anziani e soggetti deboli di tutto il Piemonte.

Parliamo del bilancio 2019…

È l’esatta testimonianza di come, negli anni Nova Coop, sia diventata una cooperativa sempre più efficiente e capace, anche in mercati molto competitivi e affollati, di ottenere risultati positivi. Le vendite complessive delle gestioni commerciali, super, iper e carburanti, supera di oltre 16 milioni di euro gli obiettivi di budget e si attesta a 1.063 milioni di euro. Sotto il profilo gestionale l‘Ebitda è abbondantemente oltre i 56 milioni che, al netto degli ammortamenti, consente di generare un Ebit di oltre 8 milioni. Il cash flow gestionale risulta sopra i 97 milioni di euro e, con soddisfazione, possiamo dire che tutti gli obiettivi di budget sono stati raggiunti e superati. Il risultato finale vede dunque, per l’esercizio 2019, un utile della cooperativa di oltre 13,7 milioni, che sarà destinato a riserva legale. Il bilancio consolidato si attesta attorno al miliardo e mezzo, in quanto ai risultati della cooperativa si somma il fatturato derivante dalle attività di vendita di gas ed energia della nostra controllata NovaAeg che in questo esercizio totalizza, pur essendo una start up, un piccolo, ma significativo, utile di bilancio

E per l’anno in corso?

Si addensano molte nubi e ci troveremo a fronteggiare, come tutto il sistema Italia, gli esiti, imprevisti e imprevedibili, dell’ormai certa caduta della capacità di produrre ricchezza e della relativa, crescente situazione di difficoltà delle famiglie. Per questo abbiamo creato, complessivamente, fondi rischi per oltre 40 milioni.

Ma la Dmo ha vissuto un periodo di forti vendite…

La grande distribuzione, in questa fase, sicuramente ha realizzato vendite importanti e decisamente sopra la media, con un vero, quanto irrazionale, assalto ai supermercati. Oggi la situazione è diversa e le code fuori dai punti vendita sono dovute alle misure di distanziamento sociale. Assistiamo perciò a una netta riduzione del numero di scontrini, leggermente attenuata da una maggiore battuta media. L’andamento delle vendite va ricongiungendosi con i livelli precrisi, ma a questo si sono aggiunti nuovi costi per gli interventi strutturali e in termini di vigilanza, sanificazione, opere volte alla tutela della salute degli addetti e dei clienti, costi che vanno trasformandosi da straordinari in strutturali. Tutto questo comporterà un livello di rischio notevole per la Gdo. Il nostro intento è, invece, di mantenere i nervi saldi e continuare a investire sullo sviluppo, sul prezzo, sull’innovazione, anche per salvaguardare tutto quello che abbiamo costruito negli anni. Ritengo che Nova Coop abbia solidità e forza per resistere bene, ma ci vogliono, come ho detto, efficienza gestionale e solidi fondamenti patrimoniali. È stato dunque naturale, in questa logica, proporre una cauta politica di destinazione della ricchezza prodotta.

Gran parte del vostro sforzo ante crisi era incentrato sulla creazione di punti vendita evoluti e integrati con la ristorazione. E oggi?

È vero questa era e sarà, spero il prima possibile - che però è un termine cronologico molto arduo da stabilire - una delle nostre grandi scommesse, partita con Fiorfood, di Torino centro, e poi confermata dai due superstore realizzati in Piemonte, il primo aperto a novembre 2018, in Via Botticelli, sempre nel capoluogo, e il secondo, inaugurato a marzo 2019, a Giaveno, nella città metropolitana. Due superfici ampie, di circa 3.500 mq ciascuna, ma non tanto da intimorire e confondere il consumatore. Ovviamente, alla luce dell’emergenza sanitaria, la tipologia pone alcuni interrogativi, perché i due piloti partono dalla valorizzazione dell’esperienza di acquisto e dal ruolo chiave svolto dalla ristorazione, nonché dalla preparazione del cibo all’interno del superstore (a Botticelli, per esempio, c’è anche un ristorante con 50 posti a sedere, ndr.). Nella situazione attuale bisogna compiere un esercizio difficile: salvare le idee - servizio, tecnologia diffusa, layout evoluto, accento sulla valorizzazione della marca privata e, appunto, ristorazione – e coniugarle con un consumatore che uscirà dall’epidemia piuttosto spaventato, in un primo momento, e comunque, in seguito, cambiato. Oggi una fetta rilevante di questi punti vendita, per noi cruciali, è ferma e, soprattutto, il consumatore sta acquisendo nuove abitudini, fra le quali un ampio ricorso al food delivery, all’asporto, alla multicanalità. Sono elementi dei quali, in parte, avevamo già tenuto conto, ma che andrebbero rafforzati, perché ritengo, come ho detto, che questa crisi abbia portato cambiamenti permanenti ai concetti di spesa e consumo.

E Fiorfood, il vostro grande banco di prova?

Inaugurato nel 2015 il complesso di Torino Galleria S. Federico, è stato una tappa fondamentale nel percorso che ho delineato, con la parte ristorativa che ha un ruolo fortemente attrattivo, grazie a un caffè Fiorfood, al bistrot e al ristorante by La Credenza, nato in partnership con lo chef e imprenditore Giovanni Grasso. Fiorfood ha dato ottimi risultati da tutti i punti di vista: attrazione, rinnovo dell’immagine di Nova Coop, vetrina per il marchio privato, che rappresenta l’80% dell’offerta, forte progetto di riqualificazione di un antico edificio nel centro di Torino… Era ed è un’esperienza da replicare, ma non a breve, perché bisogna capire come il consumatore si rapporterà alla ristorazione sia nel prosieguo dell’anno, sia dopo. Al momento, ovviamente, la parte ristorazione, 50% circa del fatturato, è chiusa, da noi come nel resto d’Italia e in gran parte del mondo. Insomma, come dicevo, il nostro focus sul fuori casa, va ripensato. Per questo motivo abbiamo avviato, con Giovanni Grasso una fase di ripensamento del progetto ristorazione, per superare con positività una fase nella quale crescono, fra gli addetti del settore, forti perplessità sulle possibilità di ripartenza positiva, in ragione delle forti limitazioni nell’erogazione del servizio e nella ripartizione dello spazio, che in un insieme da oltre 500 coperti al giorno, come Fiofood, rischiano di avere una pesante ricaduta in termini di redditività.

Commercio elettronico: è stato un grande protagonista di questo tormentato periodo…

Il dato è acquisito. L’online, in un paio di mesi, ha fatto un balzo che, in condizioni normali, si sarebbe verificato in un decennio. Se da un lato è vero che moltissimi consumatori torneranno, dopo la crisi, a visitare i punti di vendita come prima, anche se con gradualità, è altrettanto vero che una parte di loro ha maturato una familiarità prima inesistente con il commercio elettronico puro e con il drive, strumenti che, da ora in poi, verranno utilizzati in modo più massiccio. A questo punto, per tutta la Gdo, diventa ancora più importante sviluppare politiche di marketing e promozionali dedicate al canale. Nei mesi appena trascorsi Nova Coop ha, dal canto suo, potenziato il servizio di consegna a domicilio in molti importanti comuni: Torino, Alpignano, Beinasco, Collegno, Grugliasco, Rivoli, Pianezza, Venaria…

Quali sono state le sfide multicanali che il suo gruppo ha dovuto affrontare?

Dal punto di vista strettamente manageriale la prima è stata la rinuncia, perché ovviamente, ma anche paradossalmente, l’emergenza ha interrotto un percorso che, se si fosse svolto in condizioni di normalità, avrebbe portato all’estensione del servizio ‘Coop a Casa’ in altre province della Regione, come Novara, Biella, Cuneo... Invece tutto è stato concentrato su Torino e sui relativi drive, che hanno gestito anche le richieste dei comuni limitrofi. La richiesta è diventata enorme e da 4 camion in servizio siamo saliti repentinamente a 11, abbiamo esteso gli orari di recapito fino alle 23 e reso la consegna gratuita per tutti, per andare incontro al bisogno di non uscire di casa. Anche se la struttura, all’altezza del compito in tempi normali, avesse avuto una portata molto, molto maggiore, non saremmo comunque riusciti a gestire un picco di queste dimensioni, che ha registrato andamenti del +500% giorno su giorno. Per lo più siamo riusciti a governare una situazione di per sé ingovernabile e assolutamente inedita, ma abbiamo comunque dovuto inserire limitazioni, per esempio, sull’ampiezza dell’assortimento disponibile, per velocizzare i tempi di preparazione delle spese.

Che ruolo ha giocato la marca propria durante l’emergenza?

Abbiamo avuto un incremento notevole su tutte le linee di prodotti a marchio. Se è vero che, almeno in un primo momento, i negozi di tutti i distributori, sono stati letteralmente presi d’assalto, e che, in un secondo passaggio, il consumatore non ha più potuto scegliere, se non con il criterio della prossimità, è altrettanto vero che, quando ha cominciato a manifestarsi la crisi, Nova Coop era reduce da un periodo di potenziamento massiccio delle Mdd, che ha previsto investimenti sulla formazione professionale, sulle promozioni e sugli assortimenti. Così, per una serie di circostanze, molti consumatori, anche nuovi, hanno provato i nostri prodotti a marchio e si sono, probabilmente, fidelizzati. Inoltre, non avendo registrato particolari difficoltà nell’approvvigionamento della nostra rete, abbiamo registrato un aumento della quota delle Mdd.

Quali anelli della rete hanno sofferto di più?

La nostra rete sconta una sofferenza dei punti di vendita di grande attrazione, investiti dai limiti posti agli spostamenti. Al contrario le grandi superfici di città, o comunque centrali, come i due superstore, hanno funzionato molto bene. Certo è uno scenario stravolto, in quanto sono saltate tutte le normali leve competitive che portano qualsiasi consumatore a scegliere liberamente dove fare la spesa. Si sono creati veri paradossi, per cui piccoli negozi centrali hanno avuto crescite record, mentre grandi negozi, ben più assortiti ed evoluti, ma più defilati, hanno perso gran parte del proprio potenziale. Sugli ipermercati ha gettato un’ombra anche la tristezza del luogo: essere aperti in un centro commerciale al 90% chiuso non infonde certo buon umore nella clientela e rischia di ridurre la spesa a pura necessità. Aggiungiamo rigidità di interpretazione delle normative, talora incomprensibili, su alcuni prodotti – peraltro permessi ai grandi del commercio on-line - come intimo, giocattoli, casalinghi, cancelleria e cartoleria, che sono parte dell’offerta continuativa e la cui vendita, in questa fase, non è diretta a fare concorrenza agli specializzati, ma a dare un servizio al consumatore il quale, a sua volta, non sempre ha capito che il disservizio non è certo imputabile alla Gdo.