Si è svolto nei giorni scorsi, presso il Politecnico di Milano il Convegno “Ict Strategic Sourcing: la sfida della complessità tra efficienza e innovazione” promosso dalla School of Management del Politecnico di Milano. Occasione del Convegno è stata la presentazione dei risultati della ricerca 2006-2007 dell’Osservatorio Ict Strategic Sourcing della School of Management del Politecnico di Milano.
La ricerca, con oltre 40 studi di caso, ha analizzato le relazioni tra scelte di sourcing, organizzazione e competenze della funzione Ict e ruolo che la tecnologia riveste nella strategia aziendale. La ricerca è stata affiancata da una indagine che ha coinvolto oltre 70 aziende.
Dai risultati della ricerca emerge come la profonda eterogeneità nelle filosofie di make or buy, e nelle modalità di gestione della relazione con i fornitori, sia dovuta alla presenza di modelli diversi di governance ed organizzazione dell’Ict e di differenti visioni del ruolo dell’Ict nel business.
E’ interessante osservare in questo senso che, se oltre il 50% delle aziende che hanno risposto alla survey dichiara che ex ante la motivazione principale dell'outsourcing è la riduzione dei costi, solo poco più del 15% conferma questo come uno dei benefici principali; la visibilità e controllo dei costi risulta invece essere il beneficio maggiormente riscontrato (oltre il 30% dei casi), seguito dalla focalizzazione sul business.
Le scelte di fondo relative a quali attività mantenere all’interno e quali delegare ai fornitori, descrivono il profilo generale di sourcing della funzione Ict, che può andare dall’estremo di una completa esternalizzazione a quello di una completa internalizzazione.
Dai casi analizzati emergono quattro tipici profili di sourcing: integrato, di gestione, di sviluppo e d’acquisto. La scelta del profilo di sourcing ha un impatto rilevante sulla struttura, i ruoli e le competenze della funzione Ict. Tale impatto va interpretato anche alla luce del ruolo che l’Ict svolge a supporto della strategia dell’impresa, passando attraverso diversi livelli da supporto operativo a supporto strategico.
Dalla ricerca emergono cinque combinazioni di profili di sourcing e ruoli dell’Ict nell’Organizzazione a cui devono corrispondere cinque modelli di organizzazione dell’Ict interna ed esterna: l’Ict Buyer, Focused Factory, Change Agent, Core e Open Lab.
In funzione del Modello Organizzativo le funzioni Ict tendono a presidiare o delegare all’esterno le diverse competenze scegliendo nei fatti strategie diverse in termini di livello di complementarietà o di sovrapposizione fra competenze interne e competenze apportate dal fornitore.
Il modello organizzativo, infine, ha un’influenza rilevante sulle modalità con cui si governa ed integra il portafoglio delle relazioni di sourcing. Dalla ricerca emergono tre modelli di coordinamento del portafoglio: accentrato, gerarchico e a rete.
A livello di singola relazione il sistema di governance deve essere adeguato in funzione delle caratteristiche dell’ambito di relazioni e del fornitore. I casi analizzati sono stati classificati secondo quattro modelli di sourcing che si distinguono in funzione del tipo di rapporto (da transazionale a evoluto) instaurato tra le parti, e della natura dell’integrazione richiesta (limitata, operativa, tecnologica o piena): Commodity Outsourcing, Integrazione o Partnership Operativa, Integrazione o Partnership Tecnologica e Partnership Strategica.
La sfida per competere efficacemente con l’Ict porta quindi ad accettare la complessità e a passare dalla logica dell’Outsourcing come delega e semplificazione, a quella dell’Ict Strategic Sourcing: attraverso le relazioni con i fornitori non si “portano fuori” problemi, ma si costituisce una rete dinamica di competenze e capacità che deve mettere in grado di rispondere efficacemente alle esigenze del business e di prevenirle proattivamente stimolando l’innovazione in rete.
La ricerca, con oltre 40 studi di caso, ha analizzato le relazioni tra scelte di sourcing, organizzazione e competenze della funzione Ict e ruolo che la tecnologia riveste nella strategia aziendale. La ricerca è stata affiancata da una indagine che ha coinvolto oltre 70 aziende.
Dai risultati della ricerca emerge come la profonda eterogeneità nelle filosofie di make or buy, e nelle modalità di gestione della relazione con i fornitori, sia dovuta alla presenza di modelli diversi di governance ed organizzazione dell’Ict e di differenti visioni del ruolo dell’Ict nel business.
E’ interessante osservare in questo senso che, se oltre il 50% delle aziende che hanno risposto alla survey dichiara che ex ante la motivazione principale dell'outsourcing è la riduzione dei costi, solo poco più del 15% conferma questo come uno dei benefici principali; la visibilità e controllo dei costi risulta invece essere il beneficio maggiormente riscontrato (oltre il 30% dei casi), seguito dalla focalizzazione sul business.
Le scelte di fondo relative a quali attività mantenere all’interno e quali delegare ai fornitori, descrivono il profilo generale di sourcing della funzione Ict, che può andare dall’estremo di una completa esternalizzazione a quello di una completa internalizzazione.
Dai casi analizzati emergono quattro tipici profili di sourcing: integrato, di gestione, di sviluppo e d’acquisto. La scelta del profilo di sourcing ha un impatto rilevante sulla struttura, i ruoli e le competenze della funzione Ict. Tale impatto va interpretato anche alla luce del ruolo che l’Ict svolge a supporto della strategia dell’impresa, passando attraverso diversi livelli da supporto operativo a supporto strategico.
Dalla ricerca emergono cinque combinazioni di profili di sourcing e ruoli dell’Ict nell’Organizzazione a cui devono corrispondere cinque modelli di organizzazione dell’Ict interna ed esterna: l’Ict Buyer, Focused Factory, Change Agent, Core e Open Lab.
In funzione del Modello Organizzativo le funzioni Ict tendono a presidiare o delegare all’esterno le diverse competenze scegliendo nei fatti strategie diverse in termini di livello di complementarietà o di sovrapposizione fra competenze interne e competenze apportate dal fornitore.
Il modello organizzativo, infine, ha un’influenza rilevante sulle modalità con cui si governa ed integra il portafoglio delle relazioni di sourcing. Dalla ricerca emergono tre modelli di coordinamento del portafoglio: accentrato, gerarchico e a rete.
A livello di singola relazione il sistema di governance deve essere adeguato in funzione delle caratteristiche dell’ambito di relazioni e del fornitore. I casi analizzati sono stati classificati secondo quattro modelli di sourcing che si distinguono in funzione del tipo di rapporto (da transazionale a evoluto) instaurato tra le parti, e della natura dell’integrazione richiesta (limitata, operativa, tecnologica o piena): Commodity Outsourcing, Integrazione o Partnership Operativa, Integrazione o Partnership Tecnologica e Partnership Strategica.
La sfida per competere efficacemente con l’Ict porta quindi ad accettare la complessità e a passare dalla logica dell’Outsourcing come delega e semplificazione, a quella dell’Ict Strategic Sourcing: attraverso le relazioni con i fornitori non si “portano fuori” problemi, ma si costituisce una rete dinamica di competenze e capacità che deve mettere in grado di rispondere efficacemente alle esigenze del business e di prevenirle proattivamente stimolando l’innovazione in rete.
