Distribuzione Moderna ha incontrato Alessandro Ferrari, direttore commerciale e marketing del Gruppo Isnardi, per conoscere le strategie di sviluppo dell’azienda ligure specializzata nel settore oleario nell’anno del centenario.
Isnardi quest’anno compie un secolo di storia. Non solo è una delle poche aziende olearie italiane a non avere venduto alle multinazionali spagnole pigliatutto, ma negli ultimi anni è cresciuta per acquisizioni fino a raggiungere i 32 milioni di euro di fatturato. Qual è il segreto di questo successo?
Sembra banale dirlo, ma è l’avere sempre lavorato in modo serio, puntando su prodotti di alta qualità.
E ora?
La strategia è abbastanza chiara. Oggi Isnardi può vantare alcuni tra i marchi alimentari più prestigiosi della Liguria: oltre al marchio omonimo vi sono Guasco, Ardoino, Crespi, acquisito qualche mese fa, Agnesi e Giaccone che è stato il primo marchio in Italia di vendita per corrispondenza (1888). Si tratta ora di riorganizzare il gruppo e di riallocare tutti i marchi, sia a livello di price position che di canali distributivi, proprio per effettuare sinergie tra i marchi anziché delle sovrapposizioni.
Ci sarannno cambiamenti circa la vostra offerta nel canale gdo?
Non ci saranno variazioni di sorta a livello di marchi presenti. Continueremo a essere presenti in grande distribuzione con tre marchi: Crespi, Isnardi e Guasco.
Quali sono le differenze che contraddistinguono questi tre marchi in termini di posizionamento e assortimento?
Come sempre il denominatore comune è l’olio extravergine di oliva. Guasco ha più una connotazione di artigianalità, lavorando su alcune specialità liguri. Isnardi invece è il marchio storico dell’azienda ed è quello che ha l’assortimento più ampio a livello di proposte. Il marchio Crespi, acquisito da poco, è in sovrapposizione con Isnardi e stiamo lavorando per dargli una propria connotazione a livello di posizionamento di prezzo sulla grande distribuzione, proprio per riuscire a presidiare le diverse scale di valore presenti in gdo.
Oltre al pricing, su quali altre leve intendete agire per sviluppare la vostra offerta nel canale moderno? Quali sono gli asset?
Ci saranno delle comunicazioni diversificate a seconda del posizionamento che andremmo a dare ad ogni singolo marchio. Oltre che sul prezzo andremo quindi ad operare nello stesso canale distributivo cercando di diversificare la proposta assortimentale di ogni singolo marchio. Quindi probabilmente, Crespi, su cui stiamo lavorando in queste settimane avrà una sua connotazione a livello di specialità fatte quasi artigianalmente, con un posizionamento premium, se non super premium. Isnardi avrà invece un assortimento più tradizionale, della tradizione ligure, quindi con prodotti meno elaborati da un punto di vista artigianale ma più basici, anche se comunque sempre all’interno della fascia alta. Per quel che riguarda Guasco il consumatore riconosce in Pietre Brune, che è un marchio di Guasco, quasi un altro brand. Per questo stiamo facendo degli studi proprio per capire come posizionarlo. L’idea sarebbe comunque quella di presidiare la grande distribuzione con due marchi in modo strategico, quindi Crespi e Isnardi, per quanto riguarda la parte dell’olio. Per quel che riguarda il marchio Guasco, oltre all’olio con Pietre Brune stiamo cercando di caratterizzarlo soprattutto a livello di specialità, sempre legate alla tipicità ligure.
Come intendete difendervi dalla pressione competitiva dei concorrenti, soprattutto dei grandi gruppi spagnoli? Come pensate di reggere il confronto con multinazionali che possono disporre di ingenti risorse finanziarie?
La strategia si basa sul concetto di qualità senza compromessi. Questa è la tradizione della famiglia Isnardi che stiamo continuando a perpetrare. Quindi la risposta migliore è: alta qualità, costante nel tempo, per tutti i brand.
Si può sostenere che tutto questo sia dovuto a una esigenza di occupare, all’interno della vostra strategia, una posizione di nicchia?
Una posizione di nicchia non è il termine esatto. Certamente una fascia di mercato più ristretta. Noi andremo, nella segmentazione del mercato dell’olio extravergine d’oliva, a ricoprire quella fascia di consumatori che si vogliono riconoscere in un prodotto di alta qualità e senza compromessi.
Attualmente in gdo quanto fatturate?
In Italia, tra tutti e tre i marchi presenti, circa 13 milioni di euro.
Quali sono i vostri obiettivi di crescita nell’arco del 2008 o nel breve-medio termine?
L’obiettivo è di incrementare la distribuzione numerica e ponderata, anche perché il fatturato di cui stavamo parlando è concentrato all’80% in area 1 e in parte in area 2, mentre in area 3 e 4 c’è ancora molto lavoro da fare, quindi da un punto di vista commerciale il primo obiettivo è quello di aumentare la distribuzione sul resto delle aree.
E all’estero?
Sta continuando a crescere, abbiamo anche lì dei progetti distributivi importanti, innanzitutto quello di una ri-proposizione dell’offerta sui mercati internazionali dei diversi marchi, ognuno con una propria strategia ben definita. Mentre fino a ieri ci si proponeva con offerte a volte molto simili anziché complementari, oggi si gioca sulla complementarietà dell’offerta per potere aggredire una fascia più ampia di mercato anche sui mercati stranieri.
Isnardi quest’anno compie un secolo di storia. Non solo è una delle poche aziende olearie italiane a non avere venduto alle multinazionali spagnole pigliatutto, ma negli ultimi anni è cresciuta per acquisizioni fino a raggiungere i 32 milioni di euro di fatturato. Qual è il segreto di questo successo?
Sembra banale dirlo, ma è l’avere sempre lavorato in modo serio, puntando su prodotti di alta qualità.
E ora?
La strategia è abbastanza chiara. Oggi Isnardi può vantare alcuni tra i marchi alimentari più prestigiosi della Liguria: oltre al marchio omonimo vi sono Guasco, Ardoino, Crespi, acquisito qualche mese fa, Agnesi e Giaccone che è stato il primo marchio in Italia di vendita per corrispondenza (1888). Si tratta ora di riorganizzare il gruppo e di riallocare tutti i marchi, sia a livello di price position che di canali distributivi, proprio per effettuare sinergie tra i marchi anziché delle sovrapposizioni.
Ci sarannno cambiamenti circa la vostra offerta nel canale gdo?
Non ci saranno variazioni di sorta a livello di marchi presenti. Continueremo a essere presenti in grande distribuzione con tre marchi: Crespi, Isnardi e Guasco.
Quali sono le differenze che contraddistinguono questi tre marchi in termini di posizionamento e assortimento?
Come sempre il denominatore comune è l’olio extravergine di oliva. Guasco ha più una connotazione di artigianalità, lavorando su alcune specialità liguri. Isnardi invece è il marchio storico dell’azienda ed è quello che ha l’assortimento più ampio a livello di proposte. Il marchio Crespi, acquisito da poco, è in sovrapposizione con Isnardi e stiamo lavorando per dargli una propria connotazione a livello di posizionamento di prezzo sulla grande distribuzione, proprio per riuscire a presidiare le diverse scale di valore presenti in gdo.
Oltre al pricing, su quali altre leve intendete agire per sviluppare la vostra offerta nel canale moderno? Quali sono gli asset?
Ci saranno delle comunicazioni diversificate a seconda del posizionamento che andremmo a dare ad ogni singolo marchio. Oltre che sul prezzo andremo quindi ad operare nello stesso canale distributivo cercando di diversificare la proposta assortimentale di ogni singolo marchio. Quindi probabilmente, Crespi, su cui stiamo lavorando in queste settimane avrà una sua connotazione a livello di specialità fatte quasi artigianalmente, con un posizionamento premium, se non super premium. Isnardi avrà invece un assortimento più tradizionale, della tradizione ligure, quindi con prodotti meno elaborati da un punto di vista artigianale ma più basici, anche se comunque sempre all’interno della fascia alta. Per quel che riguarda Guasco il consumatore riconosce in Pietre Brune, che è un marchio di Guasco, quasi un altro brand. Per questo stiamo facendo degli studi proprio per capire come posizionarlo. L’idea sarebbe comunque quella di presidiare la grande distribuzione con due marchi in modo strategico, quindi Crespi e Isnardi, per quanto riguarda la parte dell’olio. Per quel che riguarda il marchio Guasco, oltre all’olio con Pietre Brune stiamo cercando di caratterizzarlo soprattutto a livello di specialità, sempre legate alla tipicità ligure.
Come intendete difendervi dalla pressione competitiva dei concorrenti, soprattutto dei grandi gruppi spagnoli? Come pensate di reggere il confronto con multinazionali che possono disporre di ingenti risorse finanziarie?
La strategia si basa sul concetto di qualità senza compromessi. Questa è la tradizione della famiglia Isnardi che stiamo continuando a perpetrare. Quindi la risposta migliore è: alta qualità, costante nel tempo, per tutti i brand.
Si può sostenere che tutto questo sia dovuto a una esigenza di occupare, all’interno della vostra strategia, una posizione di nicchia?
Una posizione di nicchia non è il termine esatto. Certamente una fascia di mercato più ristretta. Noi andremo, nella segmentazione del mercato dell’olio extravergine d’oliva, a ricoprire quella fascia di consumatori che si vogliono riconoscere in un prodotto di alta qualità e senza compromessi.
Attualmente in gdo quanto fatturate?
In Italia, tra tutti e tre i marchi presenti, circa 13 milioni di euro.
Quali sono i vostri obiettivi di crescita nell’arco del 2008 o nel breve-medio termine?
L’obiettivo è di incrementare la distribuzione numerica e ponderata, anche perché il fatturato di cui stavamo parlando è concentrato all’80% in area 1 e in parte in area 2, mentre in area 3 e 4 c’è ancora molto lavoro da fare, quindi da un punto di vista commerciale il primo obiettivo è quello di aumentare la distribuzione sul resto delle aree.
E all’estero?
Sta continuando a crescere, abbiamo anche lì dei progetti distributivi importanti, innanzitutto quello di una ri-proposizione dell’offerta sui mercati internazionali dei diversi marchi, ognuno con una propria strategia ben definita. Mentre fino a ieri ci si proponeva con offerte a volte molto simili anziché complementari, oggi si gioca sulla complementarietà dell’offerta per potere aggredire una fascia più ampia di mercato anche sui mercati stranieri.
